ым, то семья после возвращения его домой изменяет его точно
в противоположном направлении. Таким образом, вы  должны  подобраться  к
нему с другой стороны. Вы хотите занятьсЯ с тем  членом  семьи,  который
является цепким и упорным. Если вы измените его,
   Глава 5. Переформирование систем 217 остальные вокруг  него  немножко
попрыгают, но в конце концов приспособятся к этому изменению.
   Мужчина: Не смогли бы вы поместить переформирование семейных систем в
контекст бизнеса?
   Конечно. По многим признакам организация напоминает большую семью,  и
соответственно весьма многое из того, что говорилось  сегодня  о  семье,
может быть прямо применимо к организации. Однако, для  того,  чтобы  вас
приняли в мире бизнеса, вы должны будете изменить свое вербальное и  не-
вербальное поведение. Например, вам не надо  говорить  о  "подсознании",
теперь вы не будете говорить о "привычках", и, по всей  вероятности  вам
следует... надеть костюм вместо спортивной рубашки. Вы должны также  из-
менить некоторые свои базовые предпосылки.
   Например, в НЛП мы предполагали, что иметь выбор лучше,  чем  его  не
иметь. Это не обязательно верно в мире бизнеса. В.  деловом  мире  очень
мало таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельности  поведения  и  в
творчестве. Наоборот, много усилий тратится на стандартизацию,  ру-тини-
зацию человеческих существ для того, чтобы сделать их зависимыми. Скорее
всего, вы не захотите, чтобы рабочие у конвейера постоянно находились  в
состоянии выбора новых способов работы, и вы не предложите им, чтобы ра-
ди разнообразия они начали делать свою работу с закрытыми глазами.
   Работая в мире бизнеса, нужно также осознавать, что в результате кон-
куренции люди бизнеса подвержены тяге  к  секретности  и  параноидальным
тенденциям. В психотерапевтическом контексте не существует  такой  вещи,
как "торговый секрет"; если у кого-то возникла новая идея, он  '  спешит
ею сразу же поделиться, сказать о ней каждому, чтобы получить признание.
В бизнесе же люди тратят массу времени на то, чтобы создавать  и  разви-
вать новую технику, и, если им это удается, они держат ее в  секрете  до
тех пор, пока это возможно. Люди бизнеса весьма  консервативны  по  двум
причинам: 1. Они не до конца понимают, как функционирует организация. 2.
Они обычно имеют тяжкий опыт того, что, когда в  организации  появляетс
что-то новое, это переворачивает всю систему.
   Мы часто видим, что происходит, когда в организации освобождается ру-
ководящий пост вследствие выдвижения старого руководителя на более высо-
кую должность или ухода его на пенсию. Как правило, принимается  решение
'
   218____________________ Р. Бэндлер, Д. Гриндер "Рефр"гЧм.  ин":"  ис-
кать нового претенлента на эту должность вне организации. Это говорит  о
том, что люди бизнеса не задумываются, какие качества характеризуют  хо-
рошего менеджера... Поскольку они этого не знают, у них отсутствует воз-
можность выбрать или подготовить руководителя из своей же организации. У
них один критерий подбора - послужной список  человека.  Обычно  на  то,
чтобы выдвинуть на руководящую должность человека из этой же организации
идут очень неохотно. Если бы у них были четкие критерии того, что требу-
ет данная должностная позиция от человека, то было бы  гораздо  выгоднее
готовить людей внутри органи - зации.
   Даже после того, когда успешный поиск кандидата на руководящую  долж-
ность вне организации завершен, с приходом его на пост все в организации
ухудшается на какой-то период времени. Если новый руководитель  способен
на эффективные действия, он немедленно реорганизует предприятие и обычно
при этом некоторых уволит, а других переместит.
   Важнейшим аспектом этого являются внесенные новым руководителем  спо-
собы нового стиля обработки ин - формации, которые  у  каждого  человека
уникальны. Одним из признаков стиля руководства является требуемая  сте-
пень детализации отчетов.
   В течение нескольких лет подчиненные учатся понимать,  какой  уровень
детальности отчетов требуется данному руководителю, и  приспосабливаютс
к этому уровню. В конце концов их  отчеты  становятся  детализированными
настолько, насколько надо руководителю. И если новый руководитель потре-
бует от подчиненных большего или меньшего количества деталей  в  отчете,
они растеряются.
   Изменение требовательности к детальности отчета воспринимается подчи-
ненными, особенно на подсознательном уровне, как вызов их  компетентнос-
ти. "Почему он требует от меня более детального  отчета?"  "Может  быть,
это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области?" В ре-
зультате возникает негативное интерперсональное взаимодействие,  которое
может принести массу беспокойства.
   Если руководитель требует меньшего количества деталей  в  отчете,  то
это тоже может вызвать проблемы. Подчиненный предлагает информацию,  де-
тализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклоняет ее
   Глава 5. Переформирование систем _________________219 и просит подчи-
ненного выдать более общие суждения. Все, что надо новому  руководителю,
это ответ "идет", "не идет". Подчиненный тогда чувствует себя  так,  как
будто его работу не оценили по достоинству. Он чувствует,  что  информа-
ция, которую он так тщательно собирал, не будет  никак  использована.  У
него также возникает тревога по поводу того, что теперь он  отвечает  за
принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор и пре-
доставление информации. И он может начать сильно  нервничать  по  поводу
того, что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал
своему шефу и таким образом избавлялся от ответственности за нее.
   Одним из наиболее мощных и прямых вмешательств в этом случае являетс
ознакомление нового руководителя с понятием контроля за качеством инфор-
мации. Это позволит вам сделать для вербальной информации то  же  самое,
что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Это позволит вам  конт-
ролировать уровень детальности информации. Вы можете потребовать  крайне
детализированной информации высокого качества или же можете  свести  ин-
формацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".
   Если вы научили этому руководителя, у него возникает чувство, что  он
способен контролировать качество информации по всей информационной сети,
которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Если он не уверен в
том, что его планы и решения могут быть переданы, причем  при  поддержке
высокого уровня представления информации через всю информационную  сеть,
которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет  вво  -
дить никаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном  порядке,
. и именно поэтому мы сталкиваемся с  традиционной  посредственностью  и
консерватизмом в бизнесе.  Любое  изменение  заставляет  рисковать  пра-
вильной инвентаризацией информации. Сбой может случиться в каждом  звене
цепи. Следовательно, консерватизм  весьма  оправдан.  Если  руководитель
владеет контролем над качеством информации, он может вводить  изменения,
будучи уверенным, что его решения будут переданы  детально  и  верно.  В
этом случае он может ввести новые стандарты высокого  качества,  которые
заменят стандарты посредственности.
   220________________ Р. Бэндлер, Д. Гриндер "Рефрейминг"
   Если руководитель в достаточной мере оценил полезность понятия  конт-
роля за качеством информации, он будет достаточно чувствительным  в  тот
момент, когда вступает в новую должность. Он будет осознавать,  что  его
подчиненные, коллеги и начальники имеют определенные  требования  к  ка-
честву информации, которая к ним поступает. Во многих случаях  мы  можем
научить руководителя, вступающего в новую должность, установлению  пози-
тивной рамки. Он может это сделать, сказав своему новому персоналу  при-
мерно следующее: "Я понимаю, что с этого момента я присоединяюсь к  сла-
женно работающей команде и т.п. ", затем он открыто выносит на  обсужде-
ние понятие качества информации, и затем он должен выполнить  определен-
ные действия, направленные на необходимое приспособление.
   "Каждого из вас связывали с моим предшественником важные по  значению
отношения. У него был свой личный стиль, и вы все научились  сознательно
и произвольно, а также с помощью простых привычек, как  следует  предос-
тавлять информацию именно для него. Я - другой  человек.  -  Я  даже  не
знаю, чем конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в  течение
нескольких будущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и
тоже буду внимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуетс
очень конкретная детализированная высококачественная информация. Но  бу-
дут также ситуации, когда я просто спрошу вас,  "идет"  у  вас  или  "не
идет".
   Этот способ установления рамки в ситуации перехода является  и  пере-
формированием, и присоединением к будущему.  Здесь  специфицируется  ре-
зультат: развитие адекватного уровня детальности информационного потока.
Это настраивает персонал на то, чтобы произвести  какие-то  изменения  в
себе, поскольку между новым и старым, руководителем есть различия. Новый
руководитель отнюдь не Бог и не знает, ч^о отличает его от  предшествен-
ника, поскольку он никогда не сталкивался с теми мерами контроля над ин-
формацией, которые использовал его предшественник. Это позволяет  персо-
налу глубоко облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал, что по-
нимает то, что я должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал  с
ним в достижении результата, нахождении адекватного уровня  конкретности
в процессе передачи информации."
   Глава 5. Нереформирмание систем il 1
   Мужчина: Из вашего примера можно сделать следующий вывод:  вы  должны
тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую рамку, чтобы лю-
ди. на которых изменение должно повлиять, отреагировали бы на это  пози-
тивным образом.
   Да, совершенно точно. И это может означать, что на разных уровнях ор-
ганизации и в разных ее подразделениях рамка, в которой подается измене-
ние, должна быть различной. Каждый маневр в организации должен быть про-
изведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей, на
которых он влияет. Пятилетний план, если его представить в наиболее пол-
ном виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла.  Для  него
этот план должен быть представлен в терминах того, что произойдет в  ре-
зультате его реализации сними его работой. Если начать говорить с ним  о
финансовых собраниях, в результате которых этот план становится  тем,  а
не иным, то это его просто запутает. Это та информация, о которой он со-
вершенно ничего не должен знать. Описание пятилетнего  плана  на  уровне
руководителя не является частью перцептуальной  реальности  конвейерного
рабочего. План должен быть соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.
   У меня был друг, которого в свое время назначили главным  управляющим
большой фирмы. Он был одним из лучших коммуникаторов в  области  бизнеса
среди тех, которых мне довелось знать. У него была  прекрасная  чувстви-
тельность к невербальным проявлениям и тому подобным вещам. Рабочее вре-
мя большой группы служащих основных подразделений фирмы фиксировалось  с
помощью часов-табеля. Рабочие пробивали свои  карточки  каждое  утро,  в
полдень, после ленча и вечером. У моего друга была  философия,  согласно
которой машины не должны управлять или наблюдать за людьми. Одно из пер-
вых его нововведений заключалось в том, чтобы убрать часы-табель.  Своим
непосредственным подчиненным он объяснил, что не хочет, чтобы в его  ор-
ганизации машины управляли людьми. Он сформулировал это утверждение так,
чтобы оно было адекватно их пониманию, и затем распорядился  убрать  все
часы в пятницу вечером. А сейчас рассмотрим ситуацию, в  которой  оказа-
лись служащие в понедельник утром. Они пробивали свои карточки несколько
раз в день в течение многих лет. Не важно, что происходило с ними до то-
го, как они пришли на работу или вчера
   222_________________________ Р. Кэндлер, Д. 1'риндер"Реф[п; и.  минг"
вечером, но звук работы часов был тем, что гипнотизеры называют  "сигна-
лом реиндукции". Это был якорь, который вызывал то состояние сознания, в
котором имелся доступ к навыкам, необходимым для эффективной работы. Ча-
сы-табель представляли собой сигнал, распространяющийся на все репрезен-
тативные системы. Вы видите эти часы, вы заталкиваете туда вашу карточку
и слышите звук, когда часы прокалывают в карточке дырку.
   Мой друг безвозвратно лишил рабочих якоря, в  котором  они  нуждались
для того, чтобы эффективно действовать. Эффективность всей работы  орга-
низации на следующей неделе упала ровно наполовину. Я случайно  оказалс
там и еще через неделю застал все в жутком беспорядке. Решение,  которое
я предложил, обернулся все дело к лучшему. Я предложил, чтобы  он  издал
коротенький приказ для руководителей первого уровня, чтобы они  передали
дальше своим подчиненным в пятницу после, обеда.  В  этом  документе  он
объяснял свое убеждение в том, что людьми не должны управлять машины.  В
соответствии с этим убеждением он и убрал  часы-табель.  Но,  когда  они
придут на работу у. тром, он хотел бы увидеть, что  их  непосредственные
начальники стоят там, где раньше  стояли  часы,  и  рабочие  смогут  по-
чувствовать себя хорошо, потому что они видят их улыбки, то  есть  видят
нечто, что они раньше никогда не видели,  когда  там  стояли  часы.  На-
чальники должны были говорить рабочим "Доброе утро" и  пожимать  каждому
руку. Это обеспечило прямое соединение замещения часов-табеля  начальни-
ком во всех репрезентативных системах, j. уверен,  что  многие  служащие
представили на месте улыбающегося начальника гигантские  часы-табель!  И
это дало непосредственный доступ к тем навыкам  и  состояниям  сознания,
которые были им необходимы для эффективной работы.
   Таким образом, произведенные изменения были переформированы,  и  сиг-
нальная футкция часов-табеля была при этом сохранена. В результате в ор-
ганизации резко повысилась эффективность работы. Рабочие и служащие сна-
чала несколько снизили ее, но все-таки она оставалась выше,  нежели  при
прежнем руководителе. Люди бизнеса знают, что если имеется какая-то  ус-
тановившаяся практика в организации, то любое изменение ее нарушит поря-
док вещей. Тем не менее, если вы  произведете  тщательное  присоединение
изменения к будущему, тщательно опреде-
   Глава 5. Череформиромние систем ______________223 лив при  этом  цели
для каждого, чтобы каждый знал, как он должен будет действовать, то мож-
но снизить нарушение организационных процессов нововведения.
   Мужчина: Так это переформирование или присоединение к будущему?
   Это и то, и другое. Видите ли, если вы производите изменения без  ус-
тановления вокруг него определенной рамки, о которой скажет руководитель
то это даст возможность рабочим и служащим создать свои собственные рам-
ки. Некоторые из них могут, например, подумать: "Так, они  убрали  часы,
они хотят, чтобы я от этого работал плохо, чтобы у них... оявились  при-
чины от меня избавиться". Конечно, рабочие. "обязательно галлюцинировали
именно это, суть заключается в том, что рамки, которые они могут выбрать
самостоятельно, могут быть такие, в которых  данное  изменение  окажетс
ненужным или разрушительным. Маневр, который я описал, поместил  измене-
ние в новый контекст, в котором рабочие могли дать положительную реакцию
в соответствующий момент рабочего времени и в соответствующем месте.
   Мужчина: Несколько лет я работал химиком в лаборатории. Каждую пятни-
цу после обедая снимал свой белый халат и полностью  забывал  обо  всем,
что связано с лабораторией, до того момента, когда я приходил на  работу
в понедельник утром. После того, как я. его надел, я мог бы  себя  спро-
сить: "Итак, что же я делал в пятницу после обеда?"
   Это красивый пример. Представляете, чтобы произошло, если бы все  од-
новременно сняли свои белые халаты!
   Любое поведение осуществляется в определенном контексте,  а  контекст
является якорем для определенного набора реакций. Рамка  -  это  другими
словами контекст, а замена рамки - переформирование -  это  помещение  в
другой контекст.
   Иногда вы производите переформирование, меняя актуальный внешний кон-
текст. Гораздо чаще вы меняете внутренний контекст  (способ,  с  помощью
которого человек понимает события и вставляет их в определенную  рамку),
чтобы получить иную реакцию. Когда вы делаете это в системе, вы учитыва-
ете способ функционирования всей системы для того, чтобы  вводимое  вамп
изменение было экологичным.
   ГЛАВА 6
   Переформирование диссоциированных состояний: алкоголизм, наркомания и
т.д.
   Чтобы шестишаговое переформирование было эффективно, необходимы опре-
деленные условия. Если вы имеете  дело  с  резко  диссоциированной  лич-
ностью, то переформирование не сработает.  Алкоголики,  наркоманы,  мно-
жественные личности и больные с маниакально-депрессивным психозом предс-
тавляют собой группу резко диссоциированных личностей. Очень часто  сюда
можно отнести людей с перееданием или заядлых курильщиков. Я буду  гово-
рить в основном об алкоголиках, но я хочу, чтобы вы понимали, что я ска-
жу об алкоголиках, то справедливо относительно остальных категорий  дис-
социированных личностей.
   Если вы спросите алкоголика в тот момент, когда он трезв, о его пере-
живаниях, которые он испытывает, будучи пьяным, вы обнаружите  частичную
или тотальную амнезию. И, наоборот, если вы спросите его, когда он будет
пьян, о его переживаниях, характерных для трезвого состояния, ему  будет
трудно предложить вам вообще какую-либо информацию. Это один из основных
и очевидных признаков диссоциации: когда он действует, исходя  из  одной
модели мира, он не имеет никакого доступа к пережи - ваниям и  ресурсам,
которые он имеет, когда действует, исходя из  другой  модели  мира.  Это
множественная личность в том смысле, что у нее есть  всего  два  способа
оперирования в мире, которые вместе в каждый данный момент в  его  опыте
не встречаются.
   Н'о вы можете построить канал в подсознание, и это основное, что зас-
тавляет переформирование работать. Под подсознанием я  имею  в  виду  ту
часть личности, котора
   Глава 6. Переформирование диссоциированных состоянии_________225 зас-
тавляет его вести себя так, как сознательно он не хотел бы  себя  вести,
или не дает ему вести себя так, как он сознательно хотел бы.  Переформи-
рование - это двухуровневая коммуникация, с помощью  которой  вы  можете
говорить с любой его частью, которая находится в сознании,  и  использо-
вать непроизвольные реакции для того, чтобы обмениваться  информацией  с
частью, которая отвечает за поведение, подлежащее изменению.
   Обычно в ваш кабинет алкоголика приводит его трезвая часть. Это имен-
но она заходит в вашу дверь. Однако трезвая часть его личности уже  сде-
лала все, что могла, чтобы поддержать состояние его трезвости, и это оз-
начает, что с этой частью вам нечего делать. Эта часть глубоко  и  точно
понимает, что пить вредно, но ничего не может с этим поделать.  Если  вы
будете работать с этой частью; то получите совершенно конгруэнтные отве-
ты на вопросы о том, желает ли она изменений. Но, если только он  зайдет
в бар, он снова выпьет. Вам же надо получить доступ к той части его лич-
ности, которая заставляет его выпивать, поскольку именно  эта-часть  уп-
равляет всем процессом. Поскольку две эти  части  резко  диссоциированы,
когда он находится в одном, состоянии, вы не  можете  коммуницировать  с
другим состоянием. Итак, когда алкоголик входит в ваш кабинет в  трезвом
состоянии, вам очень трудно получить доступ к пьющей части, а  именно  к
той, которую необходимо изменить.
   Большинство из человеческих проблем включают в себя  неконгруэнтность
или то, что часто называют "конфликт". Эта неконгруэнтность  есть  конф-
ликт между той частью, которая заставляет чел