ись стоять на
собственных ногах. Я, действительно ценю мужчин,  способных  на
это.   Рады  ли  вы  тому,  что  вам  это  удалось?  "  Это  --
бихевиоральное переформирование. Если  кто-то  говорит:  "Слава
богу!  Я  чувствую  такое облегчение! На этой неделе я уже имел
дело с тремя хорошими мужчинами, а они  так  глупы!  "  Другими
словами,  он  производит  инверсию  предпосылки того сообщения,
которое ему предлагается.
     Мы  создали  метод   переформирования,   наблюдая   работу
Вирджинии  Сатир  с  семьями. Мы применили его также в работе с
организациями в плане оптимизации процесса принятия решения. Но
это в какой-то степени делалось уже  давно  с  помощью  метода,
названного "Мозговой штурм". Помоему, при применении "мозгового
штурма"   создается   ситуация,   в   которой   люди   временно
отказываются от оценочных суждений, которые они обычно  делают.
Это  открыто доводится до сознания всех участников. Всех просто
поощряют к свободному ассоциированию, без всяких  сопутствующих
суждений   о   ценности   высказываний.   Если  мозговой  штурм
производится эффективно, люди генерируют гораздо больше идей. В
переформировании  тот  же  самый  принцип  используется   более
обобщенно.
     Работая  с  организациями  и  семьями,  я  вновь  и  вновь
замечаю,  что  в  группе  людей  есть  общая  цель,  к  которой
стремяться  ее  члены,  пусть  не  все.  Они начинают обсуждать
некоторые характеристики, параметров преимущества и  недостатки
желаемого будущего состояния. Пока они это делают, другие члены
группы  ведут  себя  так,  как будто их заставляют указывать на
ограничения, существующие в настоящее  время  в  организации  и
делающие невозможным достижение желаемого в будущем результата.
     Тут    не    учитывается    пареметр   времени.   Конечно,
представители последней точки зрения правы. В данный  момент  в
семье  или  организации  действительноо существуют ограничения,
которые делают, конкретно говоря,  переход  в  новое  состояние
невозможным прямо сию минуту. Если вы работаете консультантом в
организации  или  семейным  терапевтом, то можете научить людей
различать реакции, конгруэнтные описанию будущего состояния,  и
реакции,  характеризующие  настоящее  состояние.  Если  вы  это
сделаете,  то  избежите  примерно   95%   перебранок,   которые
возникают  на  заседаниях,  если дело касается планирования. Вы
убеждаете людей в том, что они  свободно  могут  ограничиватьс
обсуждением    будущего    желаемого   состояния,   обсуждением
предложений,  которые  совершенно  "отвязаны"  от  ограничений,
имеющихся  в  организации  в настоящем. Это -- пример выделени
определенных измерений опыта, конструктивных действий с  ним  и
затем последующего его интеграцией в систему.
     Еще  вы  нуждаетесь в старости. У всех у вас был следующий
опыт. Вот вы находитесь на собрании в организации или сидите  с
семьей.  Вот кто-то говорит, и находится другой человек, котрый
на это реагирует. Неважно, в чем состояло предложение  --  этот
человек  ведет  себя  так,  как  будто его функция в системе --
опровергнуть сказанное.  Это  может  быть  полезным,  но  может
действовать  и  разрушительно. Какую-то технику вы можете здесь
использовать?  Кто  мог  бы  эффективно  действовать  в   такой
ситуации?
     Женщина:  Вы  можете  заставить  возражающего усилить свою
позицию, проявить ее более интенсивно.
     -- Так вы бы использовали гештальт-технику  преувеличения.
Что за результат вы обычно получаете?
     Женщина: Они обычно останавливаются.
     --  Он  перестает  делать  это.  Это -- прекрасный перенос
техники из  терапии.  Она  использует  один  из  трех  приемов,
характерных  для  занимающихся  КРАТКОСРОЧНОЙ  терапией,  прием
преписания симптонма.  Если  ктонибудь,  например,  приходит  к
Милтону  Эриксону  и  просит  его  оказать  помощь в том, чтобы
сбросить вес. Милтон обычно требует, чтобы следующие две недели
он  прибавил  одиннадцать  фунтов.  С  его  сторны  это   вроде
ирационально.  Но оно эффективно, так как потом происходит одно
из двух:  человек  или  теряет  вес  (полярный  ответ),  что  и
требовалось,  или  он действительно поправляется на одиннадцать
фунтов. Обычно поправляется не на 10 или 12,  а  именно  на  11
фунтов.  Если  пациент  добивается  этого,  то он действительно
способен  контролировать  свой  вес  --  таково  бихевиоральное
предположение.  В  любом случае это дистибилизирует ситуацию. Я
никогда  не  слышал  о  том,  чтобы  после  этого   ничего   не
изменилось.  Что-то  всегда происходило. Это тот же род приема,
что и Сальвадора Минушина, когда он  обьединяется  с  одним  из
членов семьи, чтобы ее дестабилизировать. Это прекрасный пример
переноса техники их терапии в организационный контекст.
     Разрешите  мне  привести  еще  один  пример. Как только вы
заметили, что опровергающее поведение действует  разрушительно,
вы  можете  прервать процесс, сказав: "Смотрите, одна из вещей,
которые я для себя открыл -- это то, что людям в группе полезно
приписывать  определенные  функции,  на  моем  опыте  работы  с
семьями   и   организациями   я   убедился,   что  так  полезно
организовывать собрания. Один из членов группы контролирует ход
мыслей... и т. д. " Когда вы придаете  этому  человеку  функции
"опровергателя"  -- то если кто-то предлагает группе, он должен
будет подвергнуть предложение сомнению. Вы обьясните, что таким
образом он будет  стимулировать  каждого  проводить  все  более
тонкие  различия  и  облекать  свои  предложения  во  все более
эффективную и реалистическую форму. Вы не  только  приписываете
симптом,  но  и  институционализируете  его.  Если ограничитьс
предписыванием симптома и только, то этого хватает лишь на одно
собрание, а на  следующем  все  повторяется  сначала.  Один  из
способов  убедиться,  что  вы не должны проводить вмешательства
снова  и   снова   --   это   институционализировать   симптом,
предписывая человеку определенную функцию в группе.
     Итак, его поведение выполняет теперь в группе определенную
функцию.   Сейчас   вы  можете  контролировать  моменты,  когда
высказывания  появляются.  Это  --  пример  утилизации,  вы  не
пытаетесь    прекратить   проблемное   поведение,   вы   просто
используете его. Первичная метафора для утилизации:  я  никогда
не   борюсь   против   энергии,  которая  на  меня  направлена,
предлагаемая  клиентом  или  какой-то  его  частью.  Я  беру  и
использую  ее.  Утилизация  -- это психологическая составляюща
искуства восточ ной борьбы, например,  айкидо  или  дзюдо.  Тут
существует  параллель  с  искуством  психологической борьбы. Вы
всегда принимаете и используете ответ, реакцию, вы не  боритесь
против этой реакции.
     Например,  Джим делает предложения, а Томми предписано все
опровергать. Когда Томми прерывает Джима, я говорю: "Прекрасно!
Хорошая работа, Томми! А сейчас, Томми, послушай. Я думаю,  что
тебе  стоит  быть достаточно сенситивным, чтобы уловить момент,
когда Джим достаточно укрепится в своей  позиции.  Позволь  ему
рассказать   о   своем   предложении   более   подробно,  затем
пронаблюдай за реакцией других людей, тогда я дам тебе знак  --
бросайся  прямо  на  него.  ОК?  "Таким  образом, я, в сущности
передал сообщение -- "да, но не сейчас".
     Женщина:  Понятно,  что  это   работает,   если   вы   дл
организации  консультант  извне, но что, если вы уже включены в
систему?
     -- Если вы штатный консультант, или  член  организации  на
том  же уровне функционирования, то могут найтись люди, которые
будут оказывать сопротивление, если вы будете проводить это как
СВОЕ предложение. Надо сформировать  ситуацию  так,  чтобы  это
было  предложением  от  когото извне, а вы делаете это будто бы
потому, что считаете, что оно будет полезно для вас и остальных
членов группы. Вы можете сделать это  метафорически.  Например,
можете   сказать:   "Вчера  я  провел  очаровательный  вечер  с
консультантом из корпорации в Чикаго. Я пришел на лекцию  и  он
сказал  нам  следующее...  "Затем  вы излагаете то, о чем я вам
только что  говорил.  Если  вы  сделаете  это  конгруэнтно,  то
предложение   пройдет.   Вы  всегда  можете  предложить  группе
проверить,  будет  ли  такая   организация   работы   полезной.
Например,  можно попробывать так работать в течении двух часов.
Если это сработает, то группа будет продолжать  работать  таким
образом. Если нет, то вы многого теряете, и уж во всяком случае
не хотите продолжать.
     Мне  хотелось  бы  сейчас  отметить,  что дискуссия -- это
плоть  и  кровь  любой  организации,  если   они   приходят   в
определенном   контексте.   Этот  контекст  появится,  если  вы
установите рамку, форму для  всего  процесса,  так,  чтобы  все
споры,  несогласие  и антогонистические предложения являлись бы
просто  различными  способами  достижения  цели,   относительно
которой  все  члены  группы разногласий не имеют. Разрешите мне
привести пример. Джордж и Гарри --  совладельцы  корпорации,  у
каждого  из них -- по 50% прибыли. Корпорация пригласила меня в
качестве консультанта. Гарри сказал:  "Мы  должны  расширяться,
иначе  мы  погибнем.  Мы  должны  открыть  филиалы  в  Атланте,
Чаттаноге и Майами и Милуоки, открыли на последние  деньги.  Но
они, в сущности, до сих пор не окупили себя. Они еще совершенно
нестабильны в плане оборота, и это не придает мне уверенности в
том,  что  мы  должны  расширяться и дальше. Сколько еще раз мы
будем об этом говорить?"
     Итак, здесь имеются разногласия относительно того, что  же
эти  два  человека должны делать на следующем шаге для развити
корпорации. Одна из стратегий для консультанта, которая в  этой
ситуации  всегда  работает эффективно, заключается в том, чтобы
переформировать  ситуации  так,  чтобы   они   оба   предлагали
различные  способы  достижения  цели,  желанной  для них обоих.
Сначала вы должны найти эту общую цель --  установить  "рамку".
Затем   вы   инструктируете   их,   как   эффективно  обсуждать
предложения каждого, поскольку сейчас оба предложения  являютс
примерами  достижения той же самой цели, относительно которой у
них разногласий нет.
     Потом я говорю что-то  вроде  следующего:  "Разрешите  мне
прервать вас хоть на секунду! Я хочу убедиться, что понимаю вас
обоих.  Гарри,  вы хотите расширяться, чтобы корпорации росла и
приносила  больше  прибыли,  верно?  "  Потом  поворачиваюсь  к
Джорджу  и  говорю:  "Я  понимаю,  что  в  настоящий  момент вы
возражаете против расширения, так как предприятия в  Милуоки  и
Чикаго  еще  не окупились. Вы цените качества предлагаемых вами
продуктов и хотите быть убежденными в том, что оно находится на
определенном уровне, потому что  без  этого  вообще  ничего  не
будет."  Он отвечает: "Конечно. А почему вы спрашиваете о таких
вещах? " Я говорю: "Я думаю,  что  сейчас  я  понимаю.  Оба  вы
согласны  относительно  того,  что  надо расширяться, не снижа
качества продукции". Они оба  отвечают:  "Конечно".  Сейчас  вы
достигли  согласия  относительно  цели. Все, рамка установлена.
Затем  вы  говорите:  "Хорошо,  поскольку  теперь  мы  достигли
согласия  относительно  цели,  давайте  теперь  найдем наиболее
эффективные  способы  ее  достижения.   Джордж,   вы   сделаете
конкретное  предложение, как стабилизировать качество продукции
в Чикаго и Милуоки, чтобы, чувствуя  себя  спокойно,  думать  о
том,  что  можно  поместить  средства еще куда-нибудь, расшир
предприятие. Гарри, вы же попытайтесь показать,  когда  именно,
как вы считаете, надо открывать новые филиалы в Чаттоноге и при
этом поддерживать высокое качество продукции."
     Сначала   я   использую  слова,  которые  обобщают,  чтобы
установить рамку. Затем я проверяю, установлен ли этот якорь --
"... поскольку мы пришли  к  согласию  относительно  цели...  "
Затем  я  призываю  их  перенести  свои  предложения  --  уже в
контексте согласия -- на уровень сенсорного  опыта.  Я  требую,
чтобы  каждый  из  них выдал специфическое доказательство того,
что его предложение более эффективно в плане  достижения  общей
цели.  Сейчас  уже  у  них  будут  полезные  споры.  Я  же буду
управлять  их  высказываниями,  чтобы   они   были   достаточно
конкретными  для того, чтобы принять хорошее решение. Вы всегда
можете выделить признаки, по которым можно определить, являетс
ли данное доказательство достаточно эффективным.
     Разрешите  мне  дать  вам  для  этого  одну  специфическую
стратегию.   Вы   слушаете  жалобы  А  и  жалобы  Б.  Затем  вы
спрашиваете себя: "Представителями чего они являются оба -- А и
Б? К какому классу или  категории  они  оба  относятся?  Какова
цель,  которую  они оба разделяют? Какое общее намерение скрыто
за этими двумя различными предложениями? " Как  только  вы  это
открыли, вы прерываете их и доводите скрытое до их сведения. Вы
добиваетесь  согласия между двумя этими людьми, чтобы затем они
могли конструктивно не соглашаться в контексте согласия.
     У этой стратегии тоже самые формальные свойства, что  и  у
переформирования,  которое  я провел с Диком. Мы находим точку,
где  сознание  и  подсознание  могут  согласиться  относительно
какой-то цели, полезной для всей личности.
     Гарри и Джордж пришли сейчас к согласию относительно того,
что несмотря на путь, который будет избран, оба они стремятся к
развитию  корпорации  как  некоторого  единства. Таким образом,
игнорируя конкретное поведение, я стремлюсь к тому,  чтобы  два
представителя  корпорации  (или  две  части  личности) могли бы
придти к  согласию.  Теперь  же  в  контексте  согласия  задача
становится  тривиальной -- просто варьировать способы поведени
и  выбирать  из  них  те,  которые  более  эффективно  ведут  к
достижению общей цели.
     Когда  же у вас имеется более чем два человека (что обычно
и бывает), вы можете упростить ситуацию, организовав дискуссию.
Вы можете сказать: "Ну, наша дискуссия  меня  просто  запутала.
Разрешите  мне  немного  ее  реоргинизировать,  прошу всех быть
исключительно внимательными. Смотрите  на  этих  двух  людей  и
внимательно  слушайте  то,  что они предложат, чтобы помочь мне
найти то общее, к чему они оба стремятся".
     Вы можете так же разбить группу  на  пары  и  работать  по
очереди с каждой парой. И, конечно же, когда вы это делаете, вы
обучаете и наблюдателей ценной стратегии.
     Надо   сказать,   что   люди   имеют   довольно   странные
представления об  изменениях.  Изменение  --  это  единственна
константа в моем более чем тридцатилетнем опыте работы. Одно из
таких странных представлений (относительно) -- это идея о связи
изменения   с   болью,   что   является   прекрасным   примером
естественного якоря. Эти  явления  ассоциировались  в  Западной
культуре.   Забавно.   Между   болью  и  изменением  вовсе  нет
необходимости связи. Есть здесь  Линда,  Тамми,  Дик?  Но  один
класс  человеческих существ, которым надо причинить боль, чтобы
измениться,  все-таки   существует,   и   это   --   терапевты.
Большинство  из  терапевтов свято верят, как сознательно, так и
подсознательно,  что  изменение   должно   быть   медленным   и
болезненным.   Кто   из   вас   сказал   себе,  наблюдая  здесь
демонстрацию -- "это слишком легко, это слишком быстро? "  Если
вы  рассмотрите предпосылки, которые заставляют вас реагировать
именно так, то обнаружите там боль, время и  деньги  что-то  из
этого  является  действительно  реальными  и мощными мотивами в
современной экономической ситуации. Другие же  просто  являютс
случайно  соединенными  кусками  -- как изменение и боль. Таким
образом,  вы  можете  рассмотреть  свою  собственную  структуру
убеждений,  потому  что  то,  в  чем  вы убеждены, обя зательно
проявится. Может быть, в тоне вашего голоса, в ваших движениях,
в том колебании, которое будет заметно, когда вы наклонитесь  к
тому, с кем работаете.
     Все  методики,  которые  мы вам предлагаем -- эффективны и
элегантны. Это -- минимум, с помощью которого, как я думаю,  вы
можете действовать, независимо от того, внутри какой психологии
вы до этого воспитывались.
     Если вы примите решение, что у вас ничего не получится, то
возможно,   так  и  будет.  Существует  два  способа  потерпеть
неудачу. Я думаю вы должны знать,  в  чем  они  состоят,  чтобы
выбрать способ, с помощью которого вы потерпите неудачу, раз уж
вы на это решились.
     Первый  способ  --  это  быть  очень  ригидным.  Вы можете
провести  клиента  по  всем  тем  ступеням,  которые   мы   вам
продемонстрировали,   но   без  крошки  сенсорного  опыта,  без
использования обратной связи, от клиента. Это  гарантирует  вам
провал. Это -- наиболее распространенный способ провалиться.
     Второй   способ   провалиться   --   это  быть  совершенно
неконгруэнтным. Если у вас есть такая часть  личности,  котора
действительно  не  верит  в то, что фобию можно вылечить за три
минуты,  но  вы   всеравно   решите   испробывать   метод,   то
неконгруэнтность проявится в ваших невербальных реакциях, и это
все испортит.
     Каждая  известная  психотерапевтическая  система  содержит
внутри себя психическую болезнь, причем в остром ее проявлении.
В каждой системе существуют убеждения, что их теория, их  карта
проявляется  теорией.  Они не думают, что могут сделать что-то,
во что они верят тоже является  искусственным  и  произвольным.
Да,  любой  метод вызывает у людей реакцию и иногда срабатывает
для проблемы, которую вы пытаетесь решить. Но существуют тысячи
других методов решения этой проблемы и тысячи других реакций.
     Например,  трансактные  аналитики  делают  так  называемую
"замену  родителей", когда проводят у человека регрессию и дают
ему новых  родителей.  Если  это  делать  так,  как  надо,  это
срабатывает.  Трансактные  аналитики верят, что люди скрываютс
потому, что в детстве они были лишены определенных видов опыта,
так что вы должны вернуться в прошлое и дать им этот  опыт  дл
того,   чтобы   они   могли  измениться.  Это  --  техно  логи
трансактного  анализа,  и  принятие  этой   системы   убеждени
представляет  собой психическую болезнь трансактных аналитиков.
Они не понимают, что тот же самый результат  можно  получить  с
помощью  тысячи  других  способов,  многие из которых действуют
гораздо быстрее, чем "замена родителей".
     Любая система убеждений является как набором ресурсов  дл
какойлибо  деятельности,  так и набором суровых ограничений, на
любую другую деятельность. Единственная ценность веры состоит в
том, что она делает вас конгруэнтным. Это  очень  полезно,  так
как  заставляет  людей  верить вам, но вместе с тем налагает на
вас огромное количество ограничений. И  моя  система  убеждений
состоит  в  том,  что  вы найдете эти ограничения в себе, как в
личности, равно как и в  вашей  терапии.  Ваши  клиенты  смогут
кончить тем, что станут метафорами вашего личного опыта, потому
что  вы  делаете  огромную, трагическую ошибку: вы верите в то,
что ваше восприятие отражает реальность такой, какой  она  есть
на самом деле.
     Существует способ выхода из этой ситуации!
     Он  заключается  в  том,  чтобы  не  верить  в  то, что вы
делаете. Таким  образом  вы  можете  делать  вещи,  которые  не
соответствуют вашему внутреннему миру и т. п.
     Недавно  я  решил,  что  хочу  написать книгу под условным
названием "Когда вы откроете ваше реальное Я, купите эту  книгу
и станьте кемнибудь еще..."
     Если  вы  просто  применяете  вашу  систему  верований, то
приобретете новый набор ресурсов и ограничений. БЫть  способным
действовать   ВНЕ  различных  терапевтических  моделий  гораздо
ценнее, нежели  быть  способным  действовать  внутри  одной  из
моделей.  Если вы верите в любую игру из них, то вы ограничены,
как и сама эта модель.
     Один из способов выбраться из  этого-научиться  входить  в
изменение  состояния  сознания,  в  которых вы можете создавать
модели. Если вы один раз  осознаете,  что  мир,  в  котором  вы
живете  сейчас,