Форт  Кэннинг  (Fort  Canning),  являвшийся штаб  - квартирой
британской  армии  до  того,  как  японцы захватили Сингапур, со  всеми  его
туннелями и  бункерами  также был  сохранен, а его здание было превращено  в
клуб. Военный аэродром Селетар (Seletar) после конверсии стал использоваться
для  обслуживания  небольших  грузовых  и  коммерческих самолетов.  Авиабаза
королевских военно-воздушных сил  Чанги (Changi) была расширена и превращена
в  Международный  аэропорт  Чанги  (Changi  International Airport)  с  двумя
взлетно-посадочными  полосами.  Военный   комплекс  Пасир  Панджанг   (Pasir
Panjang)  стал студенческим городком  Кент  Ридж  (Kent Ridge)  Университета
Сингапура, вмещающим 25,000 студентов.
     Работая  спокойно и  методично, Суй Сен  проводил  конверсию армейского
недвижимого имущества, а сотрудники УЭР привлекали инвесторов со всего мира,
чтобы те основывали  предприятия  на бывших британских  военных  базах.  Нам
повезло,  что  передача  объектов  недвижимости  началась   в  1968  году  и
закончилась к 1971  году, до того как разразился нефтяной кризис 1973  года.
Мировая экономика в тот период процветала, объем  международной торговли рос
на 8-10% в год, - это делало  конверсию военных объектов для использования в
гражданских целях более легкой.
     Вывод   британских   войск   был   проведен   в   обстановке   взаимной
доброжелательности.  Высвободившиеся в результате  этого 30,000 рабочих были
трудоустроены   на    промышленных   предприятиях,   созданных   зарубежными
инвесторами,  которых  удалось привлечь. Когда  в 1971 году вывод  войск был
завершен, наши люди восприняли это спокойно. Никто не остался без работы, ни
одно  здание, ни один участок земли не остались без  присмотра. Единственный
оставшийся   британский   батальон,   вместе   с   эскадрильей   вертолетов,
австралийским  и  новозеландским  батальонами,   сформировали  силы  ОСПД  и
продолжали  вносить   вклад  в  обеспечение  стабильности   и   безопасности
Сингапура.
     После того  как я разрешил проблемы, связанные с сокращением британских
военных расходов, осенью  1968 года,  я взял короткий  отпуск и провел его в
Гарварде (Harvard), в США. Я непрерывно  работал на  протяжении девяти лет и
нуждался в том, чтобы  "подзарядить"  свои батареи,  набраться новых идей  и
поразмышлять над  будущим. Школа правительственного управления имени Кеннеди
(The  Kennedy  School of  Government)  сделала  меня  почетным  студентом  и
устраивала завтраки,  обеды, ужины и  семинары,  на которых я  встречался  с
выдающимися учеными и преподавателями. Во время  этих бесед они  познакомили
меня с множеством интересных и полезных идей. Я многое узнал об американском
обществе  и  экономике,  разговаривая с такими  преподавателями  Гарвардской
бизнес -  школы  (Harvard  Business School)  как профессор  Рэй Вернон  (Ray
Vernon). Он преподал  мне ценные  уроки,  касавшиеся постоянных  изменений в
технологии, индустрии,  рынка,  а  также  пояснил мне как  затраты, особенно
заработная плата в трудоемких  отраслях,  влияют на прибыль. Именно  на этой
основе  предприниматели  из   Гонконга  сумели  создать  такую  процветающую
промышленность  по  производству тканей  и швейных  изделий.  Они были очень
предприимчивы, непрерывно изменяя дизайн изделий в соответствии с  постоянно
менявшейся  модой. Это было бесконечное соревнование  с одинаково  ловкими и
предприимчивыми  производителями из Тайваня и Южной  Кореи.  Их коммерческие
представители постоянно летали в США, чтобы консультироваться с покупателями
в Нью-Йорке  и  других больших американских  городах. Рэй Вернон рассеял мою
былую  веру в то,  что отрасли промышленности изменяются постепенно и  редко
перемещаются  из  развитой  страны  в  менее  развитую.  Дешевый и  надежный
воздушный  и  морской  транспорт   сделали  возможным  перемещение  отраслей
промышленности в  новые  страны,  если  только их  население было достаточно
дисциплинированным  и  способным  к   обучению,  чтобы   работать  на  новом
оборудовании,  а  также  имелось  устойчивое  и  эффективное  правительство,
которое   могло  поддерживать  стабильные  условия  работы  для  иностранных
предпринимателей.
     Во  время моего первого официального  визита в  Америку в  октябре 1967
года, на деловым завтраке  в Чикаго,  на котором присутствовало примерно  50
деловых людей, я рассказал о том, как Сингапур вырос из деревни, в которой в
1819 году  проживало 120  рыбаков,  в город с  двухмиллионным населением. Мы
добились  этого, потому  что нашим кредо  было:  либо  производить товары  и
оказывать услуги  дешевле и лучше,  чем кто-либо  другой, либо  погибнуть. Я
произвел на  них благоприятное впечатление, потому что я  не протягивал руку
за  помощью, к чему  они  привыкли, общаясь  с лидерами  других  независимых
стран. Я обратил внимание на их благосклонную реакцию.
     В  ноябре 1968 года я поехал в  Нью-Йорк,  чтобы  произнести речь перед
примерно 800 высшими  представителями  делового  мира в Экономическом  клубе
Нью-Йорка (Economic  Club of  New  York). Мой  анализ  проблем  Сингапура  и
региона, возникших  в  результате войны во Вьетнаме, был хорошо воспринят. Я
изо  всех сил  старался  дать трезвый,  но оптимистичный анализ ситуации.  Я
отвечал  на  их  трудные  вопросы  искренне  и   непосредственно.  Некоторые
руководители   написали  мне   письма,  чтобы  поздравить  меня  с  успешным
выступлением.   Начиная  с  того  вечера  Чан  Чин  Бок  (Chan  Chin   Bok),
руководитель представительства  УЭР  в Нью-Йорке, обнаружил, что  ему  стало
намного  легче заполучить  доступ к высшим руководителям делового  мира США.
Впоследствии,  во  время  моих  визитов в Америку он организовывал для  меня
встречи с 20 - 50 управляющими американских компаний. Обычная повестка такой
встречи  включала  в  себя  аперитив   за  завтраком,  беседу  за  столом  с
руководителями крупных компаний, а затем двадцатиминутную речь, после чего я
отвечал на вопросы. Чин Бок объяснил мне, что большинство высших управляющих
американских компаний не имело времени для того, чтобы посетить Сингапур, но
они хотели  бы  увидеть  и  оценить  человека,  который  находился  во главе
государства, перед  тем как основать фабрику в  Сингапуре.  Мои встречи были
продуктивны, потому что Винсемиус разъяснил мне образ  их мышления.  Его сын
работал  в  большой  американской консультативной фирме  и  хорошо знал, как
американцы  подходили  к оценке делового риска.  Их привлекали политическая,
экономическая  и  финансовая стабильность,  нормальные  трудовые  отношения.
Наличие этих факторов убедило бы их, что в работе предприятий, снабжавших их
клиентуру и компании во всем мире, не будет никаких перебоев.
     В  декабре  того же  года  я встретился с  другой группой  американских
предпринимателей  в Американском  Дальневосточном совете (Far  East American
Council).  Первоначально планировалось, что на  встрече будет присутствовать
только  100 деловых  людей. Но после того ужина в Нью-Йорке распространилось
мнение, что меня стоило  послушать  и  встречи  со мной стоило  посещать.  В
результате  число  присутствовавших   увеличилось  до  двухсот.   В   отчете
правительству я жаловался: "Есть и одновременно говорить  во время обеда, не
разрешая себе выпить, чтобы не  потерять остроту мышления - довольно сложно,
но  это   та  цена,   которую   мы  платим,  чтобы  заполучить  американские
инвестиции".
     После  нескольких  лет проб  и  ошибок,  зачастую  обескураживающих, мы
пришли  к  выводу,  что  наилучшим выходом  для нас  было бы  привлечение  в
Сингапур  американских многонациональных  корпораций  (МНК).  Когда в  60-ых
годах на сингапурский рынок пришли  предприниматели  из Гонконга и  Тайваня,
они  принесли  с  собой такие достаточно простые технологии как производство
тканей  и   игрушек.   Эти   производства   являлись   трудоемкими,  но   не
крупномасштабными. Американские МНК принесли бы  с собой высокие технологии,
использовавшиеся  в крупномасштабных  производствах, и создали бы  множество
рабочих мест. Американцы имели  вес и обладали  уверенностью в  своих силах.
Они  полагали,  что  правительство   США   намерено  сохранять  американское
присутствие в Юго-Восточной Азии, и их бизнес будет, таким образом,  защищен
от возможной конфискации или потерь в результате военных действий.
     Постепенно  мои   идеи  оформились   в   рамках  двуединой   стратегии,
направленной  на преодоление  наших  недостатков.  Во-первых,  нам следовало
выйти  за пределы нашего  региона, как  это сделал до  нас Израиль. Эта идея
возникла  в  ходе обсуждения  с  экспертом  Программы  развития ООН, который
посетил Сингапур в 1962 году. В 1964 году, во время моего турне по Африке, я
снова встретил его в Малави. Он рассказал мне, как израильтяне, столкнувшись
с еще более враждебным окружением, чем  мы, сумели обойти  эти  трудности  и
начали  торговать  со странами  Европы  и  Америкой  в обход своих  арабских
соседей,  которые  бойкотировали  их.  Так как  наши  соседи  в  перспективе
собирались  сократить свои экономические связи с  Сингапуром, мы должны были
наладить  связи   с  развитыми  странами:  Америкой,   Европой,  Японией,  -
привлекать  их  производителей  для  создания  предприятий  в   Сингапуре  и
последующего экспорта своей продукции в развитые страны.
     Общепринятой  мудростью  экономистов  того  времени  было  то, что  МНК
являлись  эксплуататорами  дешевой   земли,  труда   и  сырья.  Эта   "школа
зависимости"   доказывала,   что   МНК   продолжали  политику   колониальной
эксплуатации, которая обрекала развивающиеся страны продавать сырье развитым
странам  и  закупать  у них  товары.  МНК  контролировали технологию и вкусы
потребителей  в  своих  странах   и  формировали  союзы   с  правительствами
развивающихся стран, чтобы эксплуатировать народы и держать их в отсталости.
Многие  лидеры  стран  "третьего  мира"  верили   этой  теории  колониальной
эксплуатации, но Кен  Сви и меня она  не впечатляла. Мы  должны были  решать
насущные проблемы страны и не могли позволить себе быть опутанными какими-то
теориями или догмами. В любом случае, каких-либо природных ресурсов, которые
МНК  могли бы эксплуатировать, в Сингапуре не  было. Все,  что у нас было, -
это  трудолюбивые  люди,  хорошая  базовая  инфраструктура и  правительство,
которое решило быть честным и компетентным. Нашим долгом было обеспечить два
миллиона  жителей  Сингапура средствами  к существованию,  и  если МНК могли
обеспечить нашим  рабочим занятость  и научить  их техническим, инженерным и
управленческим навыкам, значит, нам следовало иметь дело с МНК.
     Второй  частью моей  стратегии  было создание  оазиса "первого  мира" в
регионе  "третьего  мира".  Это было чем-то  таким, чего не смог добиться  и
Израиль, потому  что он находился в состоянии войны со своими соседями. Если
бы  Сингапур смог  выйти  на  уровень  принятых  в  странах  "первого  мира"
стандартов общественной и личной безопасности, здравоохранения, образования,
телекоммуникаций, транспорта и  обслуживания, то он стал бы  базовым лагерем
для  предпринимателей  и  инженеров,  менеджеров  и  других  профессионалов,
которые собирались заняться бизнесом в  нашем регионе. Но это  означало, что
мы должны были обучить наших людей, обеспечить их всем необходимым для того,
чтобы  они  смогли  достичь  стандартов  обслуживания,  принятых  в развитых
странах. Я  полагал, что это  было  возможно,  что мы  могли  перевоспитать,
переориентировать людей  с помощью школ, профсоюзов, общественных центров  и
организаций. Если коммунисты в Китае смогли уничтожить  всех мух и воробьев,
то мы тем более  сумели бы заставить наших  людей изменить привычки  жителей
стран "третьего мира".
     В  борьбе за выживание мы руководствовались простым принципом: Сингапур
должен был стать более организованным, более эффективным и более энергичным,
чем другие страны региона.  Если бы мы были  просто так же  хороши, как наши
соседи,  у предпринимателей не  было  бы никаких оснований для  того,  чтобы
обосноваться в Сингапуре. Мы должны были создать  для инвесторов возможности
работать в Сингапуре успешно и прибыльно, несмотря на отсутствие внутреннего
рынка и природных ресурсов.
     В августе 1961  года мы образовали  Управление экономического  развития
(УЭР). Винсемиус рекомендовал создать его так, чтобы инвесторы  имели дело с
одним  агентством,   а  не   с  большим   числом  отделов,  департаментов  и
министерств. Это агентство должно было  решать  все проблемы,  возникавшие у
инвесторов, -  будь-то  земельные вопросы, снабжение электроэнергией и водой
или охрана окружающей  среды  и  обеспечение  безопасности  труда. В течение
нескольких  первых  месяцев  работы  УЭР  использовало  экспертов  Программы
развития ООН и Международной  Организации Труда (МОТ -  International Labour
Office), чтобы справиться с этой задачей. Главные усилия УЭР были направлены
на привлечение инвестиций  в четыре основные отрасли промышленности, которые
Винсемиус  рекомендовал   в  своем  отчете:  разборка  и   ремонт  кораблей,
машиностроение,  химическая промышленность, производство электрооборудования
и приборов.
     Кен Сви  выбрал  Хон  Суй  Сена  первым  председателем  УЭР,  он  также
предоставил  ему  право  выбрать  себе наших лучших  выпускников  и  ученых,
возвращавшихся  из  Англии,  Канады, Австралии и  Новой  Зеландии. Суй Сен -
спокойный  человек  и  выдающийся  администратор   -   обладал  удивительной
способностью вдохновлять этих молодых людей  и добиваться от каждого  из них
наилучших результатов  в  соответствии  с  их способностями.  Он сформировал
особую  культуру, присущую УЭР:  энтузиазм,  изобретательность,  которую они
проявляли, чтобы преодолевать препятствия, высокую мораль. Это позволяло его
сотрудникам привлекать инвестиции и создавать рабочие  места.  Он сделал УЭР
настолько  большим и эффективным учреждением, что ему пришлось, со временем,
выделить  из  состава учреждения  два независимых агентства, превратив отдел
промышленного   развития   в   "Джуронг  таун   корпорэйшен"  (Jurong   Town
Corporation), а отдел развития финансов  - в "Дэвэлопмэнт  бэнк оф Сингапур"
(Development Bank of Singapore). Обе новые организации вскоре стали лидерами
в   своих   cферах    деятельности.   Банк   помогал   финансировать   наших
предпринимателей,  которым  был необходим  капитал,  потому  что наши старые
банки не  обладали опытом работы за пределами сферы  финансирования торговых
операций,   были  слишком  консервативными,  не   желая   одалживать  деньги
потенциальным производителям.
     Чтобы  заинтересовать  иностранных  инвесторов  возможностями   ведения
бизнеса в  Сингапуре, убедить их прислать сюда свои миссии и лично убедиться
в  этом, чиновникам УЭР пришлось хорошенько потрудиться. Поначалу, когда Чин
Бок посещал  офисы МНК,  их управляющие не всегда даже  знали, где находится
Сингапур, так что ему приходилось показывать им на глобусах  небольшую точку
на крайней оконечности Малайского полуострова в Юго-Восточной Азии. Служащим
УЭР  иногда  приходилось  посетить  40  - 50  компаний,  пока  одна  из  них
направляла свою  миссию  в  Сингапур. Они  работали с  неистощимой энергией,
потому что чувствовали,  что от них зависело выживание  Сингапура. Нгиам Тон
Доу (Ngiam Tong Dow), молодой директор УЭР, а позднее - постоянный секретарь
министерства торговли и промышленности, запомнил, как Кен Сви однажды сказал
ему,  что каждый раз, когда он  ехал к себе домой  мимо  школы и видел сотни
детей,  выходивших из ее дверей, он чувствовал себя очень грустно, задаваясь
вопросом, как создать рабочие места для выпускников школ.
     Служащие  УЭР  разделяли  взгляды  своих  руководителей   -  министров,
проявляя готовность учиться у кого угодно и принять любую помощь, от кого бы
она  ни  исходила.  Им  очень  помогало  их   образование.  От  англичан  мы
унаследовали английский  язык и приняли его в  качестве рабочего языка. Трое
членов этой дееспособной команды УЭР позднее стали министрами правительства:
С. Данабалан, Ли Ек Суан, Е Чеу Тон (S. Dhanabalan, Lee Yock Suan, Yeo Cheow
Tong).  Несколько служащих, включая  Джо Пили (Joe Pillay) и Нгиам  Тон Доу,
стали просто  выдающимися  секретарями  министерств. Кроме  того,  Пили  был
управляющим авиакомпании  "Сингапур  эйрлайнз" (Singapore Airlines), где его
финансовые  и  деловые  навыки позволили превратить авиакомпанию в  наиболее
прибыльную в Азии, а Нгиам стал председателем правления "Дэвэлопмэнт бэнк оф
Сингапур".
     В качестве экономического советника Винсемиус  играл критически  важную
роль,  работая с нами на протяжении 23 лет, вплоть до 1984 года. Он  посещал
Сингапур  два раза  в  год,  каждый  визит  длился  около  трех  недель.  Мы
оплачивали только  его авиабилеты и счета  за гостиницы в  Сингапуре.  Чтобы
держать его  в курсе событий,  я посылал ему регулярные отчеты и  ежедневные
выпуски  газеты  "Стрэйтc  таймс" (Straits Times). Обычно он проводил первую
неделю в  Сингапуре в дискуссиях  с  нашими официальными  лицами,  следующую
неделю - встречаясь с управляющими МНК и некоторых  сингапурских компаний, а
также с лидерами  Национального  конгресса  профессиональных союзов (НКПС  -
National  Trades Union Congress) . Он предоставлял свой отчет и рекомендации
министру финансов и мне, затем мы обычно устраивали деловой обед, на котором
присутствовали  только  он  и  я.  Управляющие  МНК  скоро  поняли  ценность
контактов с ним и свободно обсуждали с Винсемиусом свои проблемы: избыточное
регулирование со стороны правительства, растущий курс сингапурского доллара,
слишком высокую текучесть кадров, слишком суровые ограничения на привлечение
иностранных рабочих и так  далее. Винсемиус был прагматиком, смотрел на вещи
практически,  имел  отличную  память  на  цифры  и  умел  решать  вопросы  с
официальными лицами, не отвлекаясь на ненужные детали. Самым же ценным в нем
было  то, что  он был мудр и осторожен, многому  меня научил,  в особенности
тому,  как  мыслили  и  работали  руководители  европейских  и  американских
компаний.
     В  перерывах между посещениями  Сингапура  он встречался со мной всякий
раз,  когда  я посещал Лондон, Париж, Брюссель или Амстердам. Для  этого ему
приходилось мириться  с  одним затруднением: он был заядлым курильщиком, а у
меня была аллергия на табачный дым,  так  что всякий  раз  наш  деловой обед
представлял  для  него  серьезное испытание.  Всегда,  когда  было возможно,
завтрак или обед подавали  на открытой террасе, что позволяло ему курить. Он
хорошо говорил по-английски, хотя не всегда грамматически верно и с заметным
голландским акцентом. У него был глубокий  гортанный голос,  мясистое лицо с
покрытым глубокими морщинами лбом, зачесанные назад волосы, он носил очки  в
роговой оправе.  Как-то  он  сказал  мне, что  чувствовал какую-то  духовную
близость  со  мной  и  Суй  Сеном,  отметив, что единственное,  что  он  мог
предположить  по  этому  поводу  -  это  близость  философии конфуцианства и
кальвинизма. Как бы там ни было,  Сингапуру  очень повезло, что нам пришлось
работать именно с ним.
     Ключевую  роль  в  привлечении  инвестиций   играло  правительство.  Мы
создавали  инфраструктуру  и хорошо спланированные  промзоны,  предоставляли
финансы для развития промышленности, налоговые и экспортные льготы. Наиболее
важным было проведение разумной макроэкономической  политики  и установление
хороших отношений в  трудовой сфере,  - то есть создание тех основ,  которые
позволяют работать частному предприятию. Самым большим проектом по  созданию
инфраструктуры  было строительство  промышленной  зоны Джуронг,  которая,  в
конечном итоге, заняла  площадь в  9,000 акров  (3,600 га), на которой  были
проложены   дороги,   канализация,   дренаж,   линии   электро-,   газо-   и
водоснабжения. Начало было медленным.