сходны. Когда
подали десерт  и  фрукты,  появился повар  лет тридцати в безупречном  белом
колпаке  и  фартуке,  чтобы  продемонстрировать свое искусство  обращения  с
ножом, очищая хурму и хрустящие груши. Это была виртуозная работа. Я спросил
его, где он этому выучился, и он рассказал мне, что начинал он поваренком на
кухне,  занимаясь мойкой посуды,  чисткой  картофеля и нарезкой овощей. Пять
лет спустя он сдал экзамены на должность младшего  повара, десять лет спустя
- стал шеф-поваром в этой гостинице и  очень  гордился  этим. Гордость своей
работой  и  желание превзойти  других  в  своей  профессии, будь  то  повар,
официант  или  горничная,  позволяет  добиваться высокой  производительности
труда, а при производстве товаров, - почти нулевого брака. Ни одна азиатская
нация не может тягаться с японцами в этом отношении: ни китайцы, ни корейцы,
ни вьетнамцы, ни жители Юго-Восточной Азии. Они считают себя особым народом:
вы либо родились японцем и, таким образом, принадлежите  к этому магическому
кругу,  либо нет. Этот  миф о  принадлежности  к  избранному  народу  делает
японцев  огромной  силой  на любом  уровне, будь-то  нация,  корпорация  или
бригада на предприятии.
     Действительно, японцы  обладают замечательными качествами.  Их культура
уникальна,  они  подходят  друг  к  другу  подобно  кирпичикам  из  детского
конструктора "Лего"  (Lego).  Если сравнивать  людей  поодиночке,  то немало
китайцев могло бы сравниться  с японцами, скажем, в игре в китайские шахматы
или в "го". Тем не менее, если взять группу людей, особенно производственную
бригаду на фабрике, тягаться с ними  трудно. Однажды  в  70-ых годах, вручая
награду управляющему директору компании "Хичисон" (Hichison) господину Нобуо
Хизаки (Nobuo  Hizaki), я спросил,  как бы он сравнил сингапурских рабочих с
рабочими в Японии (они работали на одинаковом оборудовании).  Он сказал, что
производительность труда  сингапурских  рабочих составляла  примерно 70%  от
уровня производительности труда  в Японии. Причиной  этого  являлось то, что
японские рабочие  были более квалифицированы, имели несколько специальностей
каждый, обладали большей гибкостью, лучшей приспосабливаемостью, реже меняли
работу  и  реже  отсутствовали на  рабочем месте.  Необходимость  учиться  и
переучиваться на протяжении  всей своей жизни  японские рабочие воспринимали
как  данность. Все  рабочие считали себя "серыми воротничками",  не разделяя
себя на  "белых  воротничков"  и "синих  воротничков".  Техники,  бригадиры,
мастера всегда были готовы запачкать свои руки работой. Я спросил его, через
сколько  лет  сингапурские рабочие  сравняются  с японскими  рабочими,  - он
считал, что  это займет 10  - 15 лет. Когда же  я стал настаивать,  господин
Хизаки сказал, что сингапурские рабочие никогда не достигнут уровня японских
рабочих. Причин  для  этого  было две.  Во-первых, японские  рабочие  всегда
подменяли  своих  коллег,  которым необходимо  было  заняться другой срочной
работой, а сингапурские рабочие  делали  только свою  работу.  Во-вторых,  в
Сингапуре  существовало   четкое   разделение   между  рядовыми  рабочими  и
управленцами,  поэтому  дипломированный   специалист   из  университета  или
политехнического института сразу попадал на управляющую  должность. В Японии
же было не так.
     В 1967  году,  находясь  с  визитом в  Японии,  я  посетил судоверфь  в
Иокогаме  (Yokohama),  принадлежавшую  компании  "ИХИ"  (Ishikawajima-Harima
Industries), которая  являлась нашим партнером по совместному предприятию на
судоверфи "Джуронг"  в Сингапуре. Вице-президент компании доктор  Шинто (Dr.
Shinto) был крепким, энергичным, способным человеком и выдающимся инженером.
Подобно другим рабочим, он был  одет в рабочую форму его  компании. Он носил
резиновые  ботинки  и каску  и выдал  мне  такие  же,  когда мы  отправились
осматривать  верфь.  Он  знал  здесь  каждый дюйм  и бегло объяснял  мне все
по-английски.    Японские    рабочие    были    очень   дисциплинированными,
трудолюбивыми, сплоченными и высокоэффективными работниками.
     Когда  мы  вернулись в  его  кабинет,  за завтраком,  он  объяснил  мне
различие   между  британской  и  японской  системой   управления.   Японские
управляющие и инженеры начинали свою карьеру на рабочих должностях, - прежде
чем получить  продвижение по службе, они  должны научиться понимать рядового
рабочего. Британский управляющий на  верфи сидел в покрытом коврами кабинете
и никогда  не спускался в цех или на верфь к рабочим. Это плохо  сказывалось
на морали и производительности труда.
     Спустя некоторое время, в том  же году, я посетил верфи фирмы "Свон энд
Хантер" в Тайнсайде,  в Великобритании. Сэр Джон Хантер показывал мне верфь.
Контраст с Японией был разительным. Сэр Джон носил прекрасно сшитый костюм и
начищенные до блеска  туфли. Мы приехали на верфь на "Роллс -  Ройсе" (Rolls
Royce). Когда мы прошли по замасленному цеху, на нашу обувь налипла грязь, -
такой  грязи на верфи в Иокогаме я не  заметил. Перед тем, как снова сесть в
"Роллс - Ройс", я заколебался, а сэр Джон - нет. Он вытер подошвы ботинок  о
землю,  а,  забравшись в автомобиль,  -  вытер оставшуюся  смазку  о толстый
бежевый коврик.  Он  предложил мне сделать то  же  самое. Видимо  я выглядел
удивленным,  потому  что  он  добавил:  "Они  смоют  грязь  шампунем". Чтобы
позавтракать,  мы  отправились не в его кабинет,  а  в  гостиницу  "Госфорт"
(Gosforth Hotel), где нам подали превосходный завтрак. Затем  мы отправились
поиграть в гольф. Британские управляющие жили стильно.
     Мой визит в мае 1975 года был первым  посещением страны после нефтяного
кризиса,  разразившегося  в октябре  1973  года.  Я  уже  читал  до  того  о
всесторонних  мерах,  предпринимавшихся  Японией  для экономии энергии, и об
успехах, достигнутых  японцами в  сокращении  потребления  нефти на  единицу
выпускаемой  промышленной  продукции.  Я  обнаружил,  что  все  общественные
здания, офисы, включая даже лучшие отели, сократили потребление энергии.
     Тем  летом  температура   в   моем  гостиничном  номере,  оборудованном
кондиционером,  не опускалась ниже 25 градусов.  Было  довольно жарко,  но в
номере  висело  вежливое  уведомление,  призывавшее  гостей  воздержаться от
чрезмерного  пользования кондиционерами. Горничные усердно выключали свет  и
кондиционеры всякий раз, когда мы покидали наши номера. Я отдал распоряжение
официальным  лицам, ответственным за коммунальное хозяйство Сингапура, чтобы
они изучили причины успехов, достигнутые  японцами в сфере экономии энергии.
Их  отчет показал, насколько  серьезно  японцы,  в отличие  от  американцев,
подошли   к   этому  вопросу.  Предприятия,   потреблявшие   энергию   сверх
установленного лимита, ввели должности  специалистов  по  экономии энергии и
докладывали о достигнутых результатах в министерство  международной торговли
и  промышленности (ММТП  - Ministry  of International Trade  and  Industry).
Строительная индустрия  также приняла меры  для предотвращения  потерь тепла
через внешние стены  и окна. Производители повысили экономичность  предметов
домашнего обихода: кондиционеров, осветительных  приборов, водонагревателей,
-  и, таким образом,  также снизили  потребление электричества.  Аналогичные
меры принимались  по отношению к промышленному оборудованию, - энергоемкость
каждой машины должна была обязательно указываться.
     Правительство установило налоговые льготы  для предприятий,  внедрявших
энергосберегающее  оборудование,  а банки финансировали  закупку и установку
теплоизоляции и  иного подобного оборудования, выделяя  льготные кредиты.  В
1978 году японцы создали Центр энергосбережения (Energy Conservation Center)
для   распространения   информации  об  энергосберегающей  технологии  путем
организации выставок, исследований и проверок расхода энергии предприятиями.
Не удивительно, что Япония добилась самого низкого расхода электроэнергии на
единицу произведенной продукции.
     Я  приказал  нашим  министрам  принять  подобные  меры,  где  это  было
практично. Нам удалось снизить потребление  электричества, но мы и близко не
подошли к японским стандартам эффективности.
     К концу 70-ых годов все восхищались тем, как Японии  удалось преодолеть
последствия нефтяного кризиса. Экономика Японии росла высокими темпами, в то
время  как  в  Западной  Европе  и  Америке экономический  рост  замедлился.
Многочисленные статьи и книги -  бестселлеры восхваляли достоинства японцев.
Тем не менее, японцы  не смогли полностью  стереть широко распространившихся
стереотипов. Считалось, что они работали  как муравьи, жили в домах, похожих
на кроличьи норы, защищали свой  внутренний рынок протекционистскими мерами,
нескончаемым потоком экспортируя сталь, автомобили, телевизоры и электронные
изделия с нулевым уровнем дефектов.
     Именно    от   японцев   я   научился    тому,   как   важно   повышать
производительность труда путем сотрудничества между рабочими и управляющими,
понял реальный смысл развития трудовых ресурсов. В 1972 году мы сформировали
Национальный  совет  по  производительности  (НСП  -  National  Productivity
Board). Мы добились определенных успехов, особенно после того, как  Вон Квей
Чеон  (Wong Kwei Cheong),  член парламента от  ПНД  и  управляющий  директор
совместного   предприятия,   созданного  с  участием  японской   электронной
компании, познакомил меня с  достоинствами  японской системы  управления. Он
помог  нам  основать  НСП,  в  который  входили,  в качестве  консультантов,
представители   частного   сектора.   Я   связался    с   Японским   центром
производительности  (Japan  Productivity  Center)  с  просьбой  о  помощи  в
создании  собственного  центра  и встретился с его председателем  Кохей Гоши
(Kohei Goshi), - сухим  немногословным, пожилым человеком, которому было  за
семьдесят. Он был  аскетом, источавшим  искренность  и  серьезность. По  его
мнению,  повышение производительности  труда являлось марафоном без финишной
черты. С его помощью мы создавали систему  по управлению производительностью
труда на протяжении 10  лет.  Нам  постепенно  удалось вовлечь  профсоюзы  и
управляющих в совместную работу по ее повышению.
     Японские управляющие абсолютно преданы своей работе. В 70-ых годах один
японский  инженер на судоверфи "Джуронг" не сумел завершить важный проект по
строительству нефтехранилища из-за ошибки, которую  он совершил  при расчете
затрат. Он чувствовал глубокую  ответственность за  снижение годовой прибыли
компании  и  покончил  с  собой.  Мы   были  потрясены.  Мы  не  могли  себе
представить, чтобы какой-нибудь житель Сингапура  обладал таким же  чувством
личной ответственности.
     Во  всех  крупных  городах  Китая  и  Вьетнама, в которых  мне пришлось
побывать,    большие    японские   торговые    компании    разместили   свои
представительства  для  изучения того, какие из местных  товаров  можно было
продать в  других странах мира,  и  какие товары, в которых нуждался местный
рынок, можно  было импортировать из других  стран.  Они неустанно работали и
хорошо  информировали  японские  компании.  Для  сингапурских   же  компаний
направить молодых руководителей на  работу в такие развивающиеся страны  как
Китай или Вьетнам является проблемой.
     Из-за высоких требований к самим себе японские компании  редко признают
сингапурских руководителей равными по качеству японским. После 20 лет работы
совместного  предприятия,  созданного  на судоверфи  "Джуронг"  еще  в 60-ых
годах,  должности  генерального директора, финансового  директора,  главного
инженера  все еще занимали  японцы. Почти все американские МНК в  течение 10
лет  с начала  работы  в  Сингапуре  назначали на  высшие  должности местных
руководителей.  Сингапурские руководители и  инженеры знают, что в  японских
МНК продвигаться по службе тяжелее всего.
     Высокие     японские     стандарты     ответственности,     надежности,
профессионализма,   знание   японского  языка   являются  труднопреодолимыми
препятствиями. Это положение постепенно меняется, но очень медленно. В 90-ых
годах  одна  из крупнейших  японских  МНК, "НЭК"  (Nippon Electric Company),
назначила  жителя  Сингапура своим  генеральным  директором. К этому времени
более чем 80% американских компаний и 50% европейских компаний, работавших в
Сингапуре, уже сделали это.  Своеобразная  культура японцев создает проблемы
для  их компаний, работающих заграницей.  Японцы  нелегко  принимают  в свою
корпоративную   среду.   В  условиях   глобализации  экономики   это  станет
препятствием для японцев, если они не изменятся, не станут более похожими на
американцев  и  европейцев,  не  смогут  сделать  иностранцев  частью  своей
корпоративной культуры.
     Даже прожив  в Японии десятилетия, сингапурские банкиры  и деловые люди
китайского  происхождения редко  заводят тесную дружбу  со  своими японскими
партнерами, несмотря на свободное владение японским языком  и приспособление
к  нормам  японского общества. Они могут  вместе поужинать или  собраться  в
каком - нибудь общественном месте, но практически никогда не приходят друг к
другу в гости.
     Японцы не ведут дел с иностранными банками. Сингапурские банки в Японии
ведут  дела  исключительно с  сингапурцами или другими  иностранцами.  Когда
большая  японская компания создает предприятие  в Сингапуре, она приводит за
собой другие японские  компании, обеспечивающие их  нужды,  включая японские
супермаркеты, рестораны и другие атрибуты японского образа жизни.
     Японцы  были  отрезаны  от  западной  технологии  и  с  большим  трудом
преодолевали   отставание,   во  многом   полагаясь  на   копирование  чужих
разработок,  пока не  достигли высочайшего технологического уровня.  Поэтому
японцы  очень  скупы,   когда  дело  доходит   до  передачи  их  собственной
технологии,  как  убедились  на  своем  опыте жители Тайваня, Кореи и  стран
Юго-Восточной  Азии. Нажив  свои богатства  сравнительно недавно,  с большим
трудом,  японцы не желают  раздавать  их  расточительным  режимам  "третьего
мира", что принесло бы пользу не народам,  а немногочисленным  лидерам.  То,
что, поддавшись уговорам Америки,  Япония стала крупнейшим в мире источником
предоставления помощи, является маленьким чудом. Сингапурцы также преодолели
множество трудностей, так  что чувства японцев мне понятны. Мы  также всегда
предпочитали  оказывать  помощь в  подготовке специалистов  и  предоставлять
техническую  помощь, а  не  раздавать  денежные гранты,  которые могли  быть
использованы не по назначению.
     В  80-ых  годах  официальные  лица из  нашего министерства  торговли  и
промышленности  посещали  своих  коллег  в  огромном  японском  министерстве
международной  торговли и  промышленности (ММТП),  которые разработали  курс
послевоенного индустриального развития Японии. Их отчеты раскрывали глаза на
многое.  Японцы концентрировались на будущем, не оглядываясь на идиллическую
Японию эпохи парусных судов и самураев. Их  стратегия заключалась в экономии
энергии  и  поиске  альтернатив нефти  как  источнику  энергии,  преодолении
протекционизма в  металлургии, производстве автомобилей  и электроники путем
перехода к развитию более наукоемких отраслей промышленности. До сих пор они
догоняли  в  своем развитии  передовые  страны, теперь они  должны двигаться
вперед по  собственному  пути,  создавая  новую технологию и  новые  товары.
Стратегия ММТП в 80-ых годах заключалась в  том, чтобы Япония,  опираясь  на
развитие  технологии, перешла  к  постоянному  приобретению  и использованию
новых знаний, чтобы поставить эти знания на службу людям и обществу.
     В  ММТП  нашим  официальным  лицам  советовали,  чтобы  в  80-ых  годах
Сингапур,  учитывая его  географическое  положение и окружение, готовился  к
возможной  роли центра  знаний  и информации, чтобы  дополнять Токио. Японцы
считали, что условием успешной работы  подобного центра должно быть  наличие
надежных, заслуживающих доверия людей. Мы приняли их совет близко  к сердцу,
тщательно изучили, что  было необходимо для создания  такого центра знаний и
информации, и удвоили наше внимание к преподаванию точных наук, математики и
информатики  во  всех  наших   школах.  Мы  провели  полную  компьютеризацию
правительства, чтобы  подтолкнуть к этому и частный  сектор.  Мы  установили
налоговые  льготы,  разрешив быструю амортизацию  компьютеров. Это позволило
нам  оторваться от своих  соседей и  заложило  основу  для наших  планов  по
созданию  "интеллектуального  острова" (intelligent island),  на котором все
дома  и  организации  будут соединены  между собой линиями оптико-волоконной
связи,  а  сам  город будет  напрямую  связан со  всеми  центрами  знаний  и
информации:  Токио, Нью-Йорком, Лондоном, Парижем и Франкфуртом, - а также с
нашими соседями: Куала-Лумпуром, Джакартой, Бангкоком и Манилой.
     Во время встреч  с  представителями  Японской Торговой палаты (Japanese
Chamber of Commerce) в Сингапуре я узнал, что японцы постоянно инвестировали
в   свои   предприятия,   непрерывно   обновляя    их.    Чтобы   оставаться
конкурентоспособными  на  мировом рынке,  они намерены  приобретать наиболее
передовую технологию для оснащения своей промышленности. Тем не менее, самое
сильное впечатление на меня произвел  тот акцент,  который японцы  делают на
вложении  капитала в  людей, которые работают с этими  машинами  и управляют
компаниями.   Чтобы    добиться    наилучшего   использования   современного
оборудования, они непрерывно обучают  и переквалифицируют свои  кадры. Такой
подход гарантирует, что японцы всегда будут впереди.
     Должностные   лица  ММТП  объяснили   мне,   что  главная  сила  любого
предприятия  заключается в  его людях. Поэтому они вкладывали свой капитал в
своих рабочих, которые работали в компании на протяжении  всей жизни. Мы же,
сингапурцы,  были эмигрантами, и  наши  рабочие были  приучены к  британской
системе, при которой  рабочие переходят к тому работодателю,  который больше
платит.
     Их  система выплаты рабочим пособий, платы за отработанное сверхурочное
время,  премий  и  социальных льгот  также  была  по-японски уникальна.  Эти
выплаты составляли больше половины основной зарплаты, в отличие от практики,
принятой в Сингапуре. Поскольку дополнительные выплаты были так  высоки,  то
компания,  столкнувшись с экономическим  спадом,  могла  немедленно  урезать
премии и пособия, сэкономив сразу от 40% до 50% затрат  на заработную плату,
и впоследствии, когда прибыли компании повысятся, восстановить выплаты.
     Это  сделало  возможной  систему пожизненной занятости. В  хорошие годы
рабочие и руководители делили  прибыли, а  в тяжелые  годы,  когда  компания
работала без прибыли, делили трудности. Рабочие  сознавали, что долгосрочное
состояние компании  было критически  важным для  обеспечения их  пожизненной
занятости.   Компании   также   обеспечивали   работников    медицинской   и
стоматологической помощью, жильем, включая общежития для холостяков, займами
для приобретения жилья на льготных условиях, создавали условия для семейного
отдыха,   образования   детей   служащих.   Они   проводили   прощальные   и
приветственные вечеринки, дарили подарки за долгосрочную службу, опционы для
приобретения акций, а также производили выплаты в случае радостных событий и
несчастных  случаев.  Нити,  связывавшие   работников  с  компаниями,   были
многочисленными и  крепкими. Конечно, только большие компании и  организации
государственного   сектора  могли  позволить   себе   использование  системы
пожизненной занятости. В случае экономического спада они перекладывали бремя
сокращений  и  экономии на плечи маленьких  компаний -  поставщиков. Я хотел
последовать    их   примеру,   но,   после   обсуждения    с   сингапурскими
предпринимателями, отказался от этой идеи.  В Сингапуре отсутствует культура
сильной лояльности р