вывести  из
моей почти  неограниченной  власти,  Гитлером по личной склон-
ности слегка прикрываемой,  только повело бы к спорам о компе-
тенциях с  другими  министерствами,  без  шансов на достижение
удовлетворительного взаимопонимания.
     Неопределенности такого рода были своего рода раковым но-
вообразованием в гитлеровской системе правительственного прав-
ления. Но  я с этим мирился в той мере,  в которой они шли мне
на пользу и до тех пор,  пока Гитлер подписывал все документы,
которые я ему представлял. Когда же он перестал слепо удовлет-
ворять мои требования - а в частных вопросах он  уже  довольно
скоро перестал делать это -, мне ничего не оставалось, как ли-
бо бездействие, либо хитрости.
     Вечером 2  марта  1942 г.,  ровно через месяц после моего
назначения, я пригласил в ресторан "Хорхер" своих коллег-архи-
текторов, работавших в моем подчинении над реконструкцией Бер-
лина. В небольшом обращении к ним я сказал:  то,  чему со всей
силой противишься,  то  в один прекрасный день на тебя и обру-
шится. Своего рода трогательным открытием для меня явилось то,
что новая моя работа,  оказывается,  не столь уж и чужеродная.
"Со студенческих времен,- продолжал я,- мне известно: чтобы во
всем разобраться,  следует  основательно  подходить к делу.  В
настоящее время я вникаю в вооружение бронетанковых войск, по-
тому что  тем  самым я себе расчищаю путь ко многим иным зада-
чам." Как человек осторожный я определил для себя программу на
целых два года вперед! Но я сохраняю надежду и на более скорое
возвращение к нашей работе. И как раз в будущем мне очень при-
годится опыт моей работы на войну: именно мы, технари, призва-
ны решать проблемы будущего.  "А руководство развитием  техни-
ки,- так я заключил несколько экзальтированно,- примет на себя
архитектор" ( 4).
     С предоставленными мне Гитлером полномочиями, с миролюби-
во настроенным Герингом за спиной я смог приступить к построе-
нию задуманной мной "самоответственности промышленности",  ко-
торую я изобразил на своей схеме.  Сегодня практически  общеп-
ризнано, что  неожиданно  быстрый рост производства вооружений
был обеспечен внедрением этой  системы  организации,  принципы
которой сами  по  себе  не  были  новыми.  Генерал-фельдмаршал
Мильх, как и мой предшественник Тодт,  уже начали поручать ру-
ководство отдельными  направлениями  промышленности вооружений
крупным организаторам производства из ведущих предприятий.  Но
и Тодт воспринял уже готовую идею:  подлинным новатором "само-
ответственности промышленности" был выдающийся еврейский орга-
низатор германской  военной  экономики  в Первую мировую войну
Вальтер Ратенау.  Из своего опыта он понял,  что  значительный
рост производства достигается благодаря обмену между предприя-
тиями технологическими новинками, разделению труда между ними,
унификации и стандартизации продукции. Это и позволило ему еще
в 1917 г. прийти к обобщению принципиального характера: созда-
ние вышеуказанных  предпосылок  "обеспечивает  удвоение  роста
продукции на том же оборудовании и неизменных трудовых  затра-
тах" (5).  На чердачном этаже министерства Тодта сидел один из
старых сотрудников Ратенау,  работавший у последнего в  отделе
добычи и поставок сырья и составивший впоследствии отчет о его
структуре и деятельности.  Именно отсюда  почерпнул  д-р  Тодт
опыт.
     Мы сформировали "главные комитеты" по отдельным видам во-
оружений и "главные кольца" для обеспечения поставок.  Тринад-
цать главных комитетов образовали в итоге вертикальные элемен-
ты, "столбы" моей вооруженческой организации. Они были связаны
между собой равным числом главных колец (6).
     Помимо главных  комитетов  и колец я учредил еще комиссии
перспективных разработок, в которых армейские офицеры заседали
вместе с лучшими конструкторами. Эти комиссии должны были дер-
жать под контролем новые конструкторские  разработки,  вносить
предложения по технологии еще на стадии конструирования и при-
останавливать работу над ненужными новшествами.
     Руководителям главных комитетов и главных колец вменялось
в обязанность ( для обеспечения наипервейшей предпосылки раци-
онализации ) наблюдать за тем,  чтобы по возможности на каждом
предприятии производился бы только один вид продукции,  зато в
максимальном количестве.  Постоянная обеспокоенность Гитлера и
Геринга, находившая свое выражение в  непрестанных  и  быстрых
пересмотрах производственных программ,  заставляла предприятия
гнаться за четырьмя или пятью одновременными заказами, по воз-
можности -  еще и от различных родов войск.  Это позволяло при
внезапном аннулировании одного заказа переключать высвобождаю-
щиеся мощности на выполнение остающихся. Часто и вермахт делал
только краткосрочные заказы.  Так, например, до 1942 г. произ-
водство боеприпасов ориентировалось по объемам их расхода, ко-
торый во время серии  блиц-кригов  происходил  рывками.  Соот-
ветственно и  производство - то свертывалось,  то расширялось,
т.е. создавалась  ситуация,   препятствовавшая   специализации
предприятий на  полном и непрерывном производстве боеприпасов.
Мы позаботились об определенных гарантиях под заказы и  стара-
лись загружать  предприятия по возможности меньшим ассортимен-
том продукции.
     Уже одни  только эти меры означали шаг от,  до того в из-
вестном смысле кустарного, изготовления вооружений к индустри-
альному производственному  процессу.  Поразительные  успехи не
заставили себя ждать;  показательно,  что это произошло не  на
современных предприятиях,  где уже перед войной провели рацио-
нализацию, как например,  в автомобильной промышленности и где
вряд ли был возможен рост продукции.  Я усматривал свою задачу
главным образом в том,  чтобы выявлять и формулировать пробле-
мы, скрытые многолетней рутиной.  Решения же их я предоставлял
специалистам. Увлеченный своей задачей,  я стремился не к сок-
ращению дел,  за которые я отвечал, а к их умножению. Тут сош-
лось все - восхищение Гитлером, чувство долга, честолюбие, са-
моутверждение. Как-никак в свои 36 лет я был самым молодым Им-
перским министром.  Вскоре "индустриальная организация" насчи-
тывала более   десяти  тысяч  сотрудников  и  вспомогательного
персонала, в самом же  министерстве  работали  218  чиновников
(7). Такое  соотношение  соответствовало моим представлениям о
подчиненной работе министерства о сравнению с ведущей - "само-
ответственности промышленности".
     Обычный порядок работы министерства  предусматривал,  что
министр получает   основную  информацию  о  текущих  делах  от
статс-секретаря, своего заместителя.  Последний служил  своего
рода ситом,  которое отсеивало информацию по своему усмотрению
и своим представлениям о важности.  Я поломал этот  порядок  и
подчинил непосредственно себе не только свыше десятков руково-
дящих лиц нашей "индустриальной организации",  но и еще десять
руководителей отделов  министерства  (8).  В  принципе они все
должны были сами договариваться между собой, но я зарезервиро-
вал за  собой  право  вмешиваться по серьезным проблемам или в
случае разногласий.
     Столь же нетрадиционен был и сам метод работы.  Те из чи-
новников, которые закостенели в государственно-бюрократической
рутине, презрительно  отзывались  о  "динамичном министерстве"
или о  "министерстве  без  оргплана",   о   "бесчиновном   ми-
нистерстве". За  моей  спиной поговаривали о "методах работы с
засученными рукавами" или об американских методах.  Мое выска-
зывание "Четкое разграничение компетенций прямо-таки подталки-
вает людей ни о чем остальном не  заботиться"  (9)  было  про-
тестом против  поделенного  на касты способа мышления.  В этом
протесте была и некоторая схожесть со взглядами Гитлера на им-
провизационное руководство государства импульсивным гением.
     Неудовольствие многих возбуждал и несколько  провокацион-
ный принцип моего подхода к кадровой политике. Еще в самом на-
чале своей деятельности я постановил,  как это было закреплено
в документе фюрера от 19 февраля 1942 г.,  что к руководителям
на важнейших постах, если они "старше пятидесяти пяти лет при-
крепляется заместитель не старше сорока лет".
     Всякий раз,  когда я докладывал Гитлеру о своих организа-
ционных планах,  он демонстрировал отсутствие всякого интереса
к ним.  У меня складывалось впечатление, что он неохотно зани-
мался подобными  вопросами,  и  что в определенных областях он
был не способен отличить главное от неглавного.  Не  любил  он
также и четкого разграничения компетенций. Иногда он намеренно
давал каким-нибудь инстанциям или лицам аналогичные или схожие
задания: "А там,- нередко и с удовольствием говаривал Гитлер,-
пробьется более сильный".
     Уже через полгода после моего назначения мы увеличили вы-
ход продукции во всех переданных нам областях. Продукция в ав-
густе 1942 г.  согласно "Индексу конечного продукта германской
промышленности вооружений" выросла по сравнению с февралем  по
вооружениям на 27%,  по танкам - на 25%,  а выпуск боеприпасов
почти удвоился - плюс 97%.  Общее производство военной продук-
ции увеличилось за этот отрезок времени на 59,6% ( 10). По-ви-
димому, мы раскрыли до того лежавшие втуне резервы.
     Через два  с  половиной  года,  несмотря на только сейчас
по-настоящему начавшиеся бомбардировки, мы подняли наше произ-
водство вооружений  до  рекордного  уровня - от среднегодового
индекса 98 за 1941 г.  до 322 в июне 1944 г.  При этом занятая
рабочая сила возросла всего лишь примерно на 30%.  Удалось на-
половину сократить расход живого труда на  единицу  продукции.
Мы как  раз достигли того эффекта рационализации,  о котором в
1917 г.  писал Ратенау: "Удвоение продукции на том же оборудо-
вании и при неизменных трудовых затратах".
     Никоим образом перед лицом этих успехов нельзя,  как  это
часто утверждают,  говорить о достижениях гения.  Многие сотни
технарей с организаторской жилкой были бы, бесспорно, более на
месте, уже просто благодаря лучшему пониманию технической сто-
роны дела.  Но ни один из них не добился бы  успеха,  так  как
никто не смог бы,  как я, бросить на чашу весов лучезарный ав-
торитет Гитлера.  Личное уважение Гитлера и власть, им вручен-
ная, решали все.
     Решающим фактором примечательного роста  продукции  были,
оставляя в стороне организационные новшества, примененные мной
демократические методы управления экономикой.  В принципе  они
подразумевали полное доверие к руководителям промышленности до
тех пор,  пока оно не было  чем-либо  основательно  подорвано.
Этим вознаграждалась инициатива, поощрялись сознание своей от-
ветственности и готовность брать решения на себя -  у  нас  же
все эти качества было давно и основательно искоренялись.  Дав-
ление и принуждение,  хотя и обеспечивали  поддержание  уровня
производства, но  закрывали всякий путь нестесненному самораз-
витию. Я подчеркивал,  что "промышленность ни  обманывает  нас
сознательно, ни обкрадывает, ни пытается еще как-нибудь навре-
дить нашей военной экономике" (11).
     Насколько партия  болезненно воспринимала наши новшества,
я почувствовал в полной мере после 20 июля 1944 г. Подвергаясь
со всех сторон нападкам,  я вынужден был тогда отстаивать свою
систему делегированной ответственности в письме Гитлеру (12).
     Было что-то парадоксальное в общих, пошедших в прямо про-
тивоположных направлениях тенденциях,  как они обозначились  с
1942 г.  в  противостоящих друг другу государствах.  Тогда как
американцы, например,  почувствовали необходимость дисциплини-
ровать свои промышленные структуры авторитарными методами,  мы
стремились ослабить  заорганизованность  нашей   экономической
системы. Подавление всякой критики снизу вверх с течением вре-
мени повело к тому,  что ошибки и аварии,  просчеты и паралле-
лизм вообще  не  принимались  во внимание высшим руководством.
Теперь же снова появились органы,  в которых можно  было  спо-
рить, вскрывать недостатки и ошибочные решения и намечать пути
их исправления.  Иногда мы пошучивали,  что еще немного  и  мы
введем у себя снова парламентскую систему (13). Наши новые по-
рядки создавали предпосылки для  некоторого  противовеса  сла-
бостям, присущим  всем  авторитарным режимам.  Важные проблемы
должны были решаться не только военно-приказным путем,  сверху
вниз. Впрочем, для этого были необходимы руководители, способ-
ные выслушать аргументы и контр-аргументы,  прежде чем принять
четкое и обоснованное решение.
     Может прозвучать почти гротескно, но именно среди руково-
дителей предприятий  наша  система  раскрыла  невостребованный
прежде потенциал.  Еще в самом  начале  своей  деятельности  я
призвал их  в  специальном  циркуляре  "доводить  до меня Ваши
основные заботы и наблюдения в  большом  объеме,  чем  до  сих
пор". Я ожидал потока писем - никакого отклика. Я поначалу по-
дозревал, что их от меня скрывают,  но они не поступали на са-
мом деле. Как я позднее узнал, руководители предприятий опаса-
лись карательных мер со стороны гауляйтеров.
     В избытке было критики сверху,  но необходимого ее допол-
нения критикой снизу добиться почти не удавалось. Став минист-
ром, я часто испытывал нечто вроде парения в воздухе, посколь-
ку мои решения оставались без всякого критического отклика.
     Успехом нашей  работы мы обязаны тысячам технических спе-
циалистов, которые и до этого уже  выделились  своими  особыми
достижениями и  на  которых  мы теперь возложили ответственное
руководство крупными подразделениями  промышленности  вооруже-
ний. Это  пробуждало в них придушенный энтузиазм,  мой неорто-
доксальный стиль руководства стимулировал их увлеченность  де-
лом. В  сущности я опирался на часто нерассуждающую,  некрити-
ческую привязанность технического специалиста  к  поставленной
перед ним  задачей.  Кажущаяся моральная нейтральность техники
совершенно исключала осмысление собственных  деяний.  Чем,  на
потребу войне,  более  технизированным  становился наш мир тем
опаснее становились и последствия этого феномена,  который  не
допускал возникновения какого-либо непосредственного отношения
инженера, конструктора к результатам  его  анонимной  деятель-
ности.
     При этом я предпочитал иметь дело с "неудобными сотрудни-
ками, чем с удобными марионетками" (14).  Партия же, наоборот,
затаила глубокое недоверие к аполитичным специалистам.  Прист-
рели мы  парочку руководителей предприятий,  другие уж как-ни-
будь добились больших успехов,- рассуждал  Заукель,-  один  из
самых радикальных партийных фюреров.
     На протяжении двух лет я считался неприкасаемым. После же
генеральского путча 20 июля 1944 г.  Борман,  Геббельс,  Лей и
Заукель воздали мне полной мерой. Я аппелировал письмом к Гит-
леру: я  считаю  свое положение недостаточно прочным для даль-
нейшей работы,  если она будет впредь оцениваться под  полити-
ческим углом зрения (15).
     Беспартийные сотрудники моего министерства находились под
необычной для гитлеровского государства правовой защитой. Воп-
реки протесту министерства юстиции я в самом начале своей  ра-
боты на новом посту добился того,  что уголовное дело по обви-
нению в причинении вреда военной технике могло  быть  заведено
только по  моему  представлению (16).  Это особое установление
служило защитой для сотрудников даже после  20  июля  1944  г.
Глава гестапо Эрнст Кальтенбруннер отдал на мое усмотрение ре-
шение вопроса о том,  следует ли возбуждать дело  против  трех
генеральных директоров (против Бюхера из АЭГ,  Феглера из "Фе-
рейнигте штальверке" и Ройша из "Гутехоффнунгсхютте"),  ведших
между собой "пораженческие" разговоры.  Моя ссылка на то,  что
сам характер нашей работы требует откровенной оценки ситуации,
спасла их от ареста.  С другой стороны, были предусмотрены су-
ровые наказания за злоупотребления введенной мною "системы до-
верия", т.е. если, например, сотрудники давали ложную информа-
цию, которую мы вообще не собирались перепроверять,  и припря-
тывали важное  сырье,  тем  самым  недодавая вооружение фронту
(17).
     С самого первого дня я рассматривал нашу огромную органи-
зацию как временную.  Точно также, как я сам намеривался после
войны вернуться  в архитектуру и поэтому заручился специальным
ручательством Гитлера,  я полагал уместным пообещать  встрево-
женным руководителям промышленности,  что наша организационная
система обусловлена исключительно условиями военного  времени;
нельзя представить  себе,  чтобы в мирных условиях предприятия
отказались бы от своих  наиболее  работоспособных  кадров  или
предавали бы свои технологические новинки конкурирующим фирмам
(18).
     Но в этой организации я не хотел видеть только нечто вре-
менное: я  неустанно  старался  удержать  ее  импровизационный
стиль. Меня угнетала мысль, что в моем собственном детище уко-
реняется бюрократический стиль.  Снова и снова призывал я сот-
рудников не  заниматься бумаготворчеством,  душить в зародыше,
неформальным личным или телефонным разговором,  появление "те-
лег", что на ведомственном языке означало заведение "дела".  К
постоянной импровизации нас вынуждали также и воздушные налеты
на немецкие  города.  Что  я  иногда мог их воспринимать и как
своего рода помощь, засвидетельствовано моей иронической реак-
цией на  частичное  разрушение  здания  нашего министерства во
время налета 22 ноября 1943 г.: "Если нам и повезло в том, что
значительная часть текущей документации министерства сгорела и
избавила нас от лишнего балласта, то мы все же не можем расчи-
тывать на то,  что подобные события будут постоянно привносить
в нашу работу необходимую свежесть" (19).
     Несмотря на весь технический и производственный прогресс,
объем военного производства времен Первой мировой войны не был
достигнут даже на пике военных успехов, в 1940 - 41 гг. В пер-
вый год войны с Россией производилась всего одна четверть  ар-
тиллерийских орудий  и боеприпасов от уровня осени 1918.  Даже
три года спустя,  весной 1944 г.,  когда мы после  всех  наших
успехов приближались  к  наивысшей  точке нашего производства,
выпуск боеприпасов все еще был менее того,  что в Первую миро-
вую войну  давали  вместе  тогдашняя  Германия и Австрия с Че-
хословакией (20).
     Это отставание я всегда,  помимо всего прочего, относил и
на счет сверх-бюрократизма,  против которого я тщетно  боролся
(21). В   управлении  по  боеприпасам,  например,  численность
персонала была в десять раз больше,  чем во времена Первой ми-
ровой войны.  Требование  упростить управление пронизывает мои
выступления и письма с 1942 и до конца 1944 г.  Чем  дольше  я
вел борьбу  с  типично немецкой,  да еще авторитарной системой
дополнительно усиленной,  бюрократией,  тем более моя  критика
государственной мелочной  опеки по отношению военной экономики
приобретала характер политического принципа, исходя из которо-
го я стремился,  в конечном счете, объяснить все происходящее.
Утром 20 июля, за несколько часов до покушения, я писал Гитле-
ру, что американцы и русские научились добиваться большего эф-
фекта более простыми организационными средствами, тогда как мы
не добиваемся соответствующих результатов из-за устаревших ор-
ганизационных форм.  Данная война - это война и двух оргпниза-
ционных систем:  "борьба нашей,  сверх-взлелеянной организации
против искусства  импровизации  на  противоположной  стороне".
Если мы не придем к другой организационной системе, то будущие
поколения сделают вывод, что наша устаревшая, скованная тради-
цией и ставшая громоздкой система организации должна была про-
играть.

                           Глава 16.
                    Упущенные возможности.
     Одним из самых поразительных явлений войны  остается  тот
факт, что Гитлер старался оградить свой народ от тягот,  кото-
рые Рузвельт или Черчиль взваливали на свои народы без  всяких
колебаний (1). Разрыв между тотальной мобилизацией рабочей си-
лы в демократической Англии и халатным подходом к