ремена, когда Разрешалы и Головой-Кивалы ставились  в
учебных пособиях на одну доску, но редко кто  воздает  должное  мыслителю,
который первым провел разграничительную линию между ними. Те немногие, кто
помнит великолепную первую работу Вудхауза (зачитанную членам Королевского
общества в 1929 году), сожалеют вот по какому поводу: внимание автора  так
и не привлекли противоположные подвиды -  Запрещалы  и  Головой-Качалы.  В
своих исследованиях он не добрался до  них,  в  частности,  вот  по  какой
причине: Разрешалы работают внутри организации, а Запрещали более  заметны
в сфере ее внешних сношений.  Возможно,  вводить  разграничения  там,  где
ничего   не   увидел   сам   Вудхауз,   -   это   попахивает    чрезмерной
самоуверенностью,  но  хотя  бы  для   удобства   стоит   дать   некоторую
классификацию и определения, даже если мы согласимся  (а  это  неизбежно),
что данный вариант не окончательный. Последние исследования показали,  что
в административных органах, государственных  или  промышленных,  есть  два
вертикальных  канала.  Через  один  решения,  принятые  на  самом   верху,
фильтруются вниз к основанию пирамиды. По другому заявления, предложения и
прошения пробиваются от основания к вершине. На бумаге эти каналы выглядят
по-иному, но исследования показали, что цепочка приказов - сверху  вниз  -
тянется от Шефа через  Всезнайку  к  Разрешалам  (старшим  и  младшим)  и,
наконец, к Головой-Кивалам.  А  вот  с  предложениями,  исходящими  снизу,
теоретически имеют дело Головой-Качалы,  Запрещалы  (старшие  и  младшие),
Незнайки и в конце концов Шеф. Против этой  теории  есть  два  возражения:
во-первых, она  не  всегда  подтверждается  нашим  опытом.  Во-вторых,  не
объясняет, каким образом некоторые идеи до Шефа все-таки доходят. На самом
же  деле  канал,  по  которому  идут  предложения,  редко  бывает  целиком
отрицательным.  На  разных  уровнях  мы  находим  два  чередующихся  типа.
Миляга-Одобряла чередуется  с  Мерзким  Запрещалой.  Очевидно  также,  что
Головой-Кивалы перемешаны с Головой-Качалами.
   У человека извне, принесшего на продажу свою идею, отчаяние  чередуется
с надеждой; лучше всего описать происходящее с ним в форме  повествования.
Для начала представим себе крупную контору или  министерство.  Под  мышкой
левой руки у просителя зажат план, схема,  проект  либо  просто  блестящая
идея. Его, дрожащего мелкой дрожью, приглашают в  кабинет  мистера  Руббах
А.Паррена, который носит твидовый костюм и шикарный галстук.

   - Входите, мистер Влипли. Присаживайтесь. Вы курите? Сейчас я пошлю  за
вашим делом. Валери, будьте любезны, принесите мне папку с планом  мистера
Влипли. Я читал его вчера... Вот и он! Спасибо, Моника; вы  сегодня  прямо
картинка - кто-то  пригласил  на  обед?  Ладно,  часиков  до  трех  можете
гулять... Итак, вот и ваша папочка. Я внимательно ее изучил, и у меня  нет
никаких возражений. Я бы даже сказал, что ваш план весьма оригинален.  Вас
следует  поздравить  -  вы  так  изящно  преодолели  главную   техническую
закавыку. Тут комар носа не подточит, и подано все  грамотно.  Так  что  я
обеими руками "за".
   - Значит, даем делу ход? - едва  веря  своим  ушам,  спрашивает  мистер
Влипли.
   - Конечно!
   - Что, прямо сейчас?
   - Зачем откладывать в  долгий  ящик?  Разве  что  выполним  _маленькую_
формальность. Надо  получить  визу  Шефа.  Тут  я  никаких  трудностей  не
предвижу.
   - А вашего одобрения недостаточно?
   - Ну, не совсем. Но я передам свое  мнение  заму  помощника  директора.
Если он одобрит, дальше и ходить не надо; а он, я полагаю, одобрит.
   - Я вам страшно признателен.
   - Ну что вы. Наша задача - служить обществу, я  всегда  это  говорю;  а
создавать препятствия ради препятствий - это никуда не  годится.  Помогать
по мере сил - для этого мы здесь и сидим. Такая у нас  работа...  Вот,  на
сопроводиловке я пишу мои самые теплые рекомендации. Ставим  подпись  -  и
порядок. Мы это дело даже ускорим. Валери,  душечка,  где  у  нас  красная
папка СРОЧНО? Спасибо. Проследите, чтобы это дело без проволочек попало  к
заму помощника. Подъезжайте  завтра  в  это  время,  мистер  Влипли,  а  с
послезавтра можно брать быка за рога. Если какие трудности, звоните  прямо
мне, по внутреннему - 374. Рад был познакомиться, мистер Влипли. До скорой
встречи, желаю успеха. Ни о чем не беспокойтесь.

   На следующий день Влипли сообщают, что  зампомощника  директора  примет
его в 12:30. Проторчав больше часа у дверей кабинета, в 13:45 он  попадает
в маленькую голую комнату, которую занимает  мистер  Удавилл;  его  особые
приметы - глубокий траур, очки без оправы, бегающие глазки.

   - А-а, мистер Влипли, я тут познакомился с вашим планом...
   - Надеюсь, из моей памятной записки все понятно.  Если  надо  объяснить
подробнее, я готов.
   - Нет, этого не требуется. Суть предложения  ясна.  Беда  в  том  (мисс
Шмоткинс, прикройте,  пожалуйста,  окно.  Жуткий  сквозняк!)  -  о  чем  я
говорил? Ах, да. Беда в том,  что  ваш  план  непрактичен,  неприемлем  и,
вполне возможно, противозаконен. Так что мое мнение  -  не  может  быть  и
речи.
   - Но почему?
   - Категорически исключено. Я думал, это поймет  даже  Руббах  А.Паррен.
Хотя бы из-за финансовых соображений.
   - Но ведь...
   - Исключено, мистер Вопли. Возражения  против  вашего  плана  столь  же
многочисленны,  сколь  и  непреодолимы  (мисс  Шмоткинс,  подоткните  окно
бумагой - все равно сквозит). Нет, мистер Вопли, дело гиблое.
   - А вы уверены, что смотрите нужную папку?  Моя  фамилия  не  Вопли,  а
Влипли.
   - Неужто вы считаете, что в таком деле я могу перепутать папку?
   - Фамилию-то перепутали.
   - И что из этого следует: что все мы здесь разгильдяи и бездельники?
   - Я этого не говорил.
   - А по-моему, говорили.
   - Вы просто настроены против меня,  а  раз  так,  лучше  передать  дело
вышестоящему начальству.
   - Именно это я и сделаю. А пока попрошу вас выйти из  кабинета,  не  то
мне придется вызвать полицию. Спокойно, спокойно! Ваша  заявка  отклонена.
Это окончательно, и никакая ругань вам не  поможет.  Желаю  здравствовать,
сэр.

   Через десять дней мистер Влипли,  сильно  нервничая,  бочком  входит  в
кабинет помощника директора - что-то будет? Но тревожится он напрасно, ибо
мистер Добридж - человек обаятельный и явно готовый помочь.

   - У меня здесь сопроводиловка от Удавилла, но  не  будем  принимать  ее
слишком всерьез.  Вы  ведь  были  у  него  перед  самым  обедом?  Работник
исключительно добросовестный, но где-то после полудня  в  нем  просыпается
брюзга. Что касается вашего  плана,  я  не  вижу  реальных  возражений.  В
принципе его следует принять. С удовольствием сделал  бы  это  собственной
властью. Но поскольку Удавилл полез в бутылку, придется  переправить  ваше
дело заместителю директора. Я порекомендую ему дать вашему  плану  зеленую
улицу в кратчайший срок.

   Еще неделю спустя мистер Влипли уверенной  походкой  входит  в  кабинет
заместителя директора и видит перед собой высокого, худого и  изможденного
человека, уныло глядящего в какое-то  беспросветное  будущее.  Это  мистер
Стоппер. Он держит в руке многострадальную папку и вялым жестом приглашает
посетителя сесть. Минуту или две стоит полная тишина,  после  чего  мистер
Стоппер  со  вздохом  говорит:  "Нет".  Еще  через  минуту  доносится  его
бормотанье: "Ничего не выйдет..." Наконец он спрашивает:

   - А вы учли все  трудности?  Финансовые?  Политические?  Экономические?
Прикинули,  какова  будет  реакция  за  границей?  Подумали  о   возможных
последствиях для ООН? Извините, мистер Влипли, но у меня нет выбора.  Буду
откровенным - вы предлагаете невозможное.
   В конце концов и он переправит дело вышестоящему  начальству.  Неважно,
где  папка  логически  завершит  свой  трудный   путь.   Уже   ясно,   что
Миляга-Одобряла идет бок о бок с Мерзким Запрещалой. Значит, окончательное
решение зависит от числа  уровней  в  организации  или  (если  точнее)  от
относительной высоты уровня, на котором принимается решение.
   На  основании  вышеизложенного  можно  определить  некоторые  принципы,
которые следует иметь в виду всевозможным  просителям.  Прежде  всего  это
настойчивость и упорство. Если проситель отступится, поговорив с Удавиллом
или Стоппером, он даже не познакомится с мистером Добриджем, не  поговорит
с начальником  Стоппера,  мистером  Старрикааном.  Таким  образом,  лучшая
политика - добиваться своего, пока не наткнешься на Милягу-Одобрялу.
   С этим же мы часто сталкиваемся и в магазинах. Продавщица без  раздумий
отвечает: "Нет, крема для бритья "Сопвит" у нас нет. Это товар неходовой".
Опытный покупатель  сразу  понимает  -  продавщице  просто  лень  пойти  в
подсобку  и  посмотреть,  есть  крем  или  нет.  И  решает  подождать.  Он
устраивается на табурете, всем своим видом  показывая,  что  терпение  его
безгранично. Через десять минут  продавщице  это  зрелище  надоедает,  она
уходит и приносит "Сопвит", бормоча под нос, что нашла последний тюбик. На
самом деле ей пришлось открыть новую партию этого товара, но это ее личные
трудности. Настойчивость привела к успеху -  вот  главное.  В  приведенном
примере  руководители  всякий   раз   автоматом   отсылали   просителя   к
вышестоящему начальству. Но в реальной  жизни  автоматика  срабатывает  не
всегда. Значит, надо терпеливо ждать, и в конце  концов  у  начальника  не
останется другого  выхода.  Ничего  говорить  не  надо.  Просто  сидите  и
смотрите на облеченного властью, пока он с отчаяния не возьмется за ручку.
Выработавшаяся за долгие годы привычка вынудит его переложить ваше дело на
чьи-то плечи. Это пусть маленький, но успех, потому что  другой  начальник
едва ли будет настроен еще более отрицательно, а то и просто  примет  вашу
сторону.
   Второе правило - если нашли Милягу-Одобрялу, постарайтесь  его  дожать.
Ваша задача - выбить решение на этом уровне, избежать отсылки  наверх.  Из
опыта вы знаете, что начальник  Миляги-Одобрялы  -  почти  всегда  Мерзкий
Запрещала. Значит, надо убедить Милягу-Одобрялу,  что  решить  ваш  вопрос
может именно он. План действий: вы  выражаете  сожаление,  что  по  такому
пустяку приходится беспокоить такое высокое начальство.
   - Мне, право, неловко, - повторяете вы, - отрывать у вас время. Дело-то
у  меня  пустяковое.  Приятно,  конечно,   что   мной   занимается   такой
ответственный работник. А то ведь руки опускаются, мелким чиновникам разве
что-нибудь докажешь? Да они ничего и не решают. А вообще  моя  проблема  -
это не ваш уровень.
   Окутанный теплом вашего восхищения, Миляга-Одобряла,  вполне  возможно,
тут же на месте  все  вам  и  подпишет,  росчерком  пера  подложив  своему
начальству большую свинью; именно это вам и требуется.
   Третье правило - не тратьте время на Мерзкого Запрещалу,  если  вы  его
раскусили.  Полагать,  что  весомые  доводы  помогут  уговорить   Мерзкого
Запрещалу и в конце концов выбить из него "да", - распространенная ошибка.
Нужно понять природу  Мерзкого  Запрещалы.  Его  автоматическое  "нет"  не
объясняется каким-то рациональным неприятием вашего плана как такового. Он
говорит "нет", потому что уяснил для себя: ему так проще,  потому  что  он
говорит "нет" всегда. Скажи он "да", а вдруг  кто-то  попросит  объяснить,
откуда такой энтузиазм? Выскажись он за, а вдруг вслед за этим на него  же
свалится куча работы? А если план рухнет, еще и отвечать придется  -  ведь
именно он с самого начала его отстаивал! А сказать "нет" -  вариант  почти
беспроигрышный. Никому и ничего объяснять не надо - начальство и знать  не
будет, что был такой план. Работы не прибавится. И план этот, само  собой,
не рухнет - его же никто не будет проводить  в  жизнь!  Опасность  одна  -
вдруг проситель заручится  поддержкой  где-то  еще?  Впрочем,  и  тут  нет
больших причин для беспокойства. С Мерзкого Запрещалы ведь  не  спрашивают
за любой провал, да и во всех удачных проектах он участвовать  не  обязан.
Мало кто вспомнит, что он был в оппозиции, а этим немногим можно  сказать:
в первоначальном виде план был неприемлем, а его эффективное применение  -
после пересмотра - во многом и объясняется здоровой критикой, которой  его
подвергли на первом этапе. Так что Мерзкий Запрещала  не  потеряет  ровным
счетом ничего.
   Чтобы успешно применить раскрытые здесь  принципы,  надо  не  обсуждать
достоинства вашего плана, а  как  следует  изучить  организацию,  в  двери
которой вы стучитесь. Высчитайте  количество  уровней  и  определите,  где
сидят Мерзкие Запрещалы. Составьте схему всей структуры, Мерзких  Запрещал
пометьте черными квадратами.  У  вас  получится  нечто  вроде  кроссворда.
Спланируйте  вашу  кампанию  так,  чтобы,  минуя  все   черные   квадраты,
прошествовать от одного Миляги-Одобрялы к другому и добраться  до  низшего
уровня, на котором принятие решения  возможно.  В  организации,  где  одни
руководители говорят только "да", а другие - только "нет",  доказательства
не работают, важно чуять подводные камни.  Мореплаватель  знает  -  камням
ничего не докажешь, их надо обходить. С этой политикой согласится  каждый,
кто знает, что подводные  камни  (Мерзкие  Запрещалы)  существуют.  Но  не
следует думать, что эти элементарные принципы применимы  во  всех  случаях
жизни. Проблема мерзкого запрещательства - как она  здесь  определена  или
хотя бы описана - требует дальнейшего изучения. Исследования  наши  только
начались.


   ЗАКОН ОТСРОЧКИ

   В нашем  переменчивом  мире  ничто  не  стоит  на  месте,  и  последние
исследования  показывают:  Мерзкий  Запрещала  потихоньку  уступает  место
Тянульщику Резины. Вместо того чтобы сказать "нет",  ТР  говорит  "немного
погодя" (по-научному -  НП),  а  эти  слова  предваряют  закон,  именуемый
Отказом  Отсрочкой  (по-научному  -  ОО).   Чтобы   сделать   этот   закон
действенным, надо хотя бы примерно определить, какой объем отсрочки  будет
равен отказу. Предположим, тонет человек, он зовет на помощь,  а  в  ответ
слышит "немного погодя"; благоразумная пауза в пять минут - и ответ сам по
себе превращается в отрицательный. Почему? Очень просто - утопающий утонет
раньше, чем истечет время отсрочки. По  этому  принципу  действует  и  наш
закон. А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его  попечении  (ей
17 лет), но в отделе опеки ему  говорят:  пока  дело  решится,  ваша  дочь
станет совершеннолетней. Или случай из  торговой  практики:  А  узнает  от
торговца бытовой техникой Б, что требуемую  газонокосилку  можно  получить
через полгода (то есть к декабрю). Все это простейшие примеры закона ОО  в
действии.
   Если какое-то неотложное дело не решить без  поправки  к  существующему
законодательству, отсрочка приобретает иные измерения. Но в  любом  случае
благоразумная пауза продлится ровно столько, сколько проживет  реформатор.
Скажем, речь идет о бракоразводных законах, которые, несомненно, нуждаются
в пересмотре. Тянульщик Резины первым  делом  поинтересуется  возрастом  и
состоянием здоровья Реформатора, выдвигающего новый Проект. Возраст 70 лет
он берет за основу своих расчетов, делает поправку на выброс параметров  и
приходит к выводу: Реформатор А будет сучить ножками еще лет восемь. Отказ
Отсрочкой (ОО) в данном  случаю  означает  процесс,  призванный  растянуть
"немного погодя" (НП) на  девять  лет.  Если  Реформатор  поймет,  что  НП
окажется дольше его предполагаемого периода  активной  деятельности  (АД),
этого часто бывает вполне достаточно, чтобы убить  идею  в  зародыше.  Ибо
многие альтруисты считают так: если идею не воплотить при их жизни, ее  не
воплотить вообще. Время от времени полезные реформы  все-таки  проводятся,
но это объясняется лишь тем, что период  АД  Реформатора  затянулся  сверх
всяких ожиданий. Например, Реформатор может взять и пережить  ТР,  который
особенно ненавидит реформаторов много моложе  себя.  В  общем,  фактор  НП
иногда не дотягивает до фактора АД, и какое-то чахлое законодательство все
же пробивается на поверхность.  Но  люди,  подобные  сэру  Алану  Херберту
[создатель комитета по реорганизации большого Лондона (1957)], никогда  не
исчислялись легионами, по сути дела, эту особь можно  считать  вымирающей.
Как правило, реформатор или рационализатор  перестает  брыкаться  довольно
быстро, оставляя у ТР ощущение  силы  и  готовность  положить  на  лопатки
следующего противника тем же методом. Итак, отсрочки суть не что иное, как
намеренный отказ; их растягивают,  чтобы  перекрыть  срок  активной  жизни
человека, чье предложение откладывается в  долгий  ящик.  Отсрочка  -  это
самая убийственная форма отказа. Таков Закон Отсрочки.  Можно  представить
его математической формулой, где  D  =  АД,  или  предполагаемому  периоду
активной деятельности человека, от которого исходит идея реформы; m =  НП,
или времени между первым предложением и окончательным решением вопроса,  n
- число вопросов, поднятых в дискуссии, но не имеющих отношения к делу,  и
p - возраст Тянульщика Резины. Тогда Х дает нам величину отсрочки,  равную
отказу

   x = (D+n)^m/3p.

   Здесь необходимо подчеркнуть, что ТР редко говорит в  открытую:  "Вашей
жизни на это не хватит!" Он делает так, чтобы этот факт просочился  наружу
незаметно, в ходе разговора.
   "Лучше всего,  -  начнет  он,  сгорая  от  желания  помочь,  -  создать
процедурный комитет. Он вчерне разработает  вашу  идею,  какие-то  участки
работы будут распределены  между  подкомитетами,  созданными  для  решения
юридических,   финансовых,   психических,    технических,    политических,
истерических, статистических, оголтелых и закоренелых  аспектов  проблемы.
Подкомитеты представят свои отчеты процедурному комитету, а  тот  составит
предварительный доклад. Он будет представлен на рассмотрение  комиссии  по
изучению, которая соберется не позднее 1975 года. Задача этой  комиссии  -
рекомендовать методику, которая позволит нам решить, есть ли  смысл  вести
дело дальше".
   Переведя дух, ТР  на  обратной  стороне  конверта  подсчитывает,  какая
именно отсрочка будет равна отказу.  Прикинув,  что  вся  процедура  может
продлиться, скажем, до 1977 года, он понимает, что нацеливаться  нужно  на
1980 год. И продолжает:
   "Предположим, - хочу подчеркнуть, что вопрос этот далеко, очень  далеко
не однозначен, - предположим, что надо действовать и брать быка  за  рога,
тогда окончательный отчет комиссии передается в  межведомственную  рабочую
группу, которая  вынесет  предложения  по  созданию  группы  планирования.
Задача этой группы -  довести  дело  до  сведения  несменяемого  помощника
министра, а тот уже введет  в  курс  самого  министра.  При  благоприятной
реакции вопрос будет поставлен на конференции правящей партии в Скегнессе.
Партия и решит, подходящее ли сейчас время, ведь на носу (или  только  что
отгремели)  всеобщие  выборы.  В  свете  этого  решения   министр   издаст
соответствующую  директиву.  Впрочем,  на  этом  этапе  он  лишь  признает
необходимость разрабатывать вашу идею в принципе".
   Этого обычно бывает достаточно, чтобы похоронить всю затею, не выдвинув
ни одного аргумента против.  Перед  Реформатором  открывается  устрашающая
перспектива - бесконечные комитеты, которые пытаются определить,  есть  ли
смысл  проводить  предварительный  анализ  для  передачи  на  рассмотрение
Комиссии. Комитология (наука  о  заседаниях  комитетов)  -  это  старинный
способ тянуть время,  но  технология  отсрочек  в  современном  мире,  где
исследуется все и вся, поднялась на новый уровень.  При  научном  подходе,
как известно, первым делом надо выявить факты. Если применить это  правило
к человеческим отношениям, окажется, что волна преступности  -  вопрос  не
принципа, но всего лишь измерения. Предположим,  в  Лос-Анджелесе  бунтуют
негры, какова наша первая реакция? Прежде всего мы этих негров  сосчитаем,
потом попробуем определить, так ли  страшен  этот  черный  черт,  как  его