се рисуются друг  перед  дру-
гом, и чем больше прогуливаешь, тем круче тебя считают. Не был  исключе-
нием и я. С первого же курса я принципиально пропускал большую часть за-
нятий и лихорадочно готовился к зачетам в конце семестра. Это даже стало
игрой. Вам ведь она тоже знакома ? Получить  оценку  повыше,  а  времени
затратить поменьше ?! Досуг я проводил в основном за игрой в покер,  ко-
торая по-своему привлекала меня. В покере игрок собирает обрывки  инфор-
мации - кто уверенно делает ставку, что показывают карты, насколько про-
тивник умеет блефовать - а потом, сложив два и  два,  вырабатывает  свой
план действий. В обработке такой информации я всегда был на высоте.
   Опыт игры в покер (и выигранные деньги) помог мне в  бизнесе,  а  вот
привычка все откладывать на завтра - совсем наоборот. Но тогда я об этом
не думал. Я радовался, что у моего нового друга, Стива Балмера,  матема-
тика со старшего курса, та же слабость. С ним я познакомился еще в  пер-
вый год обучения в колледже:  мы  жили  в  одной  комнате,  в  общежитии
Currier House. Стив и я вели совершенно разный образ жизни, но оба пыта-
лись тратить как можно меньше времени на то,  чтобы  заработать  высокие
оценки. Стив, человек неуемной энергии, был очень общителен. Кипучая де-
ятельность поглощала его целиком. К концу второго курса он уже  был  ме-
неджером футбольной команды, менеджером по рекламе в Harvard  Crimson  и
президентом литературного журнала. Он  также  был  членом  общественного
клуба, гарвардского эквивалента студенческого братства.
   И он, и я почти не обращали внимания на занятия, а  перед  экзаменами
сутками напролет зубрили учебники. Однажды  мы  проштудировали  курс  по
экономике, рассчитанный на выпускников, "Экономика 2010". Профессор раз-
решил сдавать его экстерном. Естественно, мы со Стивом весь семестр  за-
нимались совсем другими делами и не вспоминали про этот курс до  послед-
ней минуты. За неделю до экзамена мы засели за учебники как  сумасшедшие
и в конце концов получили по оценке A.
   Однако впоследствии, когда мы с Полом основали Microsoft,  я  обнару-
жил, что такие оттяжки не лучший стиль управления компанией. Среди  пер-
вых клиентов Microsoft были японцы, такие пунктуальные, что за  минутное
отставание от графика присылали кого-нибудь наблюдать за нами.  Конечно,
все понимали, что "наблюдатель" ничем нам не поможет, но все  равно  они
заставляли его просиживать в нашем офисе по 18 часов. Серьезные парни  !
Вполне могли спросить: "Почему изменены сроки ? Нам надо знать  причину.
Тогда мы исправим то, что вызвало задержку". Я до сих пор помню,  каково
нам приходилось, когда мы опаздывали с некоторыми проектами.  Постепенно
мы сами исправились. Правда, и сейчас  мы  иногда  затягиваем  отдельные
проекты, однако это происходит гораздо реже, чем могло бы, - спасибо тем
суровым сидельцам.
   Свою деятельность Microsoft начала в 1975  году  в  Альбукерке  (штат
Нью-Мексико), потому что именно там находится MITS. MITS - та самая ком-
пания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800  красо-
вался на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудничали, поскольку
она была первой компанией, которая продавала широкой  публике  недорогие
персональные компьютеры. К 1977 году в  этот  бизнес  включились  Apple,
Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства  выпускав-
шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре-
диент был чрезвычайно важен, так как позволял  писать  на  Бейсике  свои
программы, а не тратиться на готовые.
   Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В
течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос-
редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на  себя  ос-
новную нагрузку по продажам, финансовым  делам  и  маркетингу,  впрочем,
программированием тоже занимался. Ведь мне  едва  стукнуло  двадцать,  и
торговля меня не очень-то привлекала.
   Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные  компа-
нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего  программ-
ного обеспечения вместе со своими персональными  компьютерами  (у  Radio
Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи-
на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство.
   Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного  ниже,  чем
мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал  откры-
тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте-
ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы  не  сможем
заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият-
нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок  хорошими  прог-
раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже,  Бейсик
всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг  у
друга.
   К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что  программ-
ные продукты защищены авторским  правом.  Однако  пиратское  копирование
программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби-
ваются от правительств других стран принятия более  действенных  законов
по охране авторских прав (или их  соблюдения)  на  книги,  фильмы,  ком-
пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных
мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов.
   Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных
продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных  средств,  к
1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее  -
заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он  поз-
вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с
нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од-
ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные  пер-
сональными компьютерами.
   Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай-
ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со  мной  в  Альбукерке.
Там мы подписали полуторастраничный контракт, по  которому  Кай  получал
исключительные права на  распространение  Microsoft  BASIC  в  Восточной
Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две  родственные  души.
По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов  долла-
ров - раз в десять больше, чем ожидали.
   Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что  при-
нято в Японии, и тем, что принято  в  Соединенных  Штатах.  Одевался  он
очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских
бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах  энергичных,  современных.
Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера:  ему  бесп-
рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно.  Одно
время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он  заз-
вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня  ночью  бизнес  идет
вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей.
   В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности.  Так,  в  1981
году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом  с
Кацуо  Инамори   (Kazuo   Inamori),   президентом   гигантской   Kyocera
Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле-
жала ASCII, его японская компания),  уверенный  в  поддержке  Microsoft,
протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро-
енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В  то
время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз-
работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением  этой  машины
на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов)  зани-
малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC  PC-8200,  а  в
Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря  энтузиазму  Кая,  появился
первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов.
   Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил из-
менить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собствен-
ное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную  роль  в  расп-
ространении программных продуктов на  японском  рынке.  Ну  а  сам  Кай,
по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же пре-
дан идее превратить персональные компьютеры в универсальный инструмент.
   Рынок персональных компьютеров по своей природе глобален, что, безус-
ловно, скажется на развитии  информационной  магистрали.  Сотрудничество
американских, европейских и азиатских компаний в индустрии  персональных
компьютеров приобретает первостепенное значение. Государства или  компа-
нии, которым не удастся выйти на глобальный уровень, уже не смогут лиди-
ровать.
   В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэт-
ла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой,  приведя  за  собой  почти
всех из дюжины своих сотрудников. Мы сосредоточились на разработке  язы-
ков программирования для той массы новых машин, которые появились с  за-
рождением индустрии персональных компьютеров. К нам  часто  приходили  с
интересными проектами, которые могли вылиться во что-то  крупное.  Спрос
на услуги Microsoft все время превышал наши возможности.
   Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому прияте-
лю по курсу "Экономика 2010", Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив рабо-
тал младшим менеджером по производству на фирме Procter & Gamble в  Цин-
циннати. Через несколько лет он поступил в  Стэнфордскую  школу  бизнеса
(Stanford Business School). К тому времени, когда я ему позвонил, он уже
окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое  предложе-
ние стать совладельцем Microsoft, Стив  без  колебаний  пополнил  список
"вечных студентов". Долевая собственность, которую Microsoft  передавала
большинству своих сотрудников через права на  покупку  акций,  оказалась
настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках
сотрудников находились акции буквально на миллиарды долларов. Я  уверен,
что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с  эн-
тузиазмом, - одно из преимуществ Соединенных Штатов,  которое  позволяет
начинающим компаниям в этой стране добиваться успеха.
   Где-то через 3 недели после приезда Стива в Microsoft мы  первый  раз
крупно поспорили. Тогда Microsoft наняла около тридцати человек, и  Стив
решил, что нам нужно немедленно взять еще человек пятьдесят.
   "Ни в коем случае", - сказал я. Многие из  наших  прежних  заказчиков
обанкротились, и волне естественный страх остаться без  цента  в  момент
всеобщего бума делал меня осторожным. Мне не хотелось, чтобы мы "проеда-
ли" все доходы. Но Стив стоял на своем, и я уступил:  "Ладно,  продолжай
нанимать талантливых сотрудников, но я скажу, когда мы больше не  сможем
себе этого позволить". Однако я так ничего и не сказал, потому что дохо-
ды росли быстрее, чем Стиву удавалось находить таланты.
   Главное, чего я боялся в те годы,  -  вынырнет  откуда-нибудь  другая
компания и отобьет у нас рынок. Особенно меня беспокоило  несколько  ма-
леньких фирм, занимавшихся разработкой либо микропроцессорных чипов, ли-
бо программного обеспечения, но, к счастью для нас, ни одна  из  них  не
видела рынок программных продуктов так, как видели его мы.
   Кроме того, всегда существовала и такая  угроза:  кто-то  из  крупных
производителей вычислительной техники возьмет да и  смасштабирует  прог-
раммное обеспечение своих больших машин под компьютеры на базе микропро-
цессоров. IBM и DEC имели целые библиотеки мощных программ.  Но  Фортуна
вновь не отвернулась от Microsoft: ни один из серьезных игроков так и не
стал переносить архитектуру и программное обеспечение своих  компьютеров
в индустрию "персоналок". Единственный критический момент был в 1979 го-
ду, когда DEC предложила архитектуру мини-компьютера PDP-11  для  персо-
нального компьютера, который продавала компания HeathKit. Однако  у  DEC
не было особой веры в персональные компьютеры, и она, по сути, почти  не
продвигала этот проект.
   Цель Microsoft состояла в том, чтобы создавать и поставлять программ-
ное обеспечение для большинства персональных компьютеров,  не  включаясь
непосредственно  в  разработку  или  продажу  их   аппаратных   средств.
Microsoft продавала лицензии на программные продукты по чрезвычайно низ-
ким ценам, делая ставку на объем  продаж.  Мы  адаптировали  наши  языки
программирования - тот же Бейсик - к каждой машине и моментально  реаги-
ровали на любую просьбу изготовителей оборудования. Мы не хотели  давать
им повод искать другого партнера. Мы стремились к тому, чтобы  программы
Microsoft выбирали не задумываясь.
   Наша  стратегия  оправдалась.  Почти  все  изготовители  персональных
компьютеров лицензировали у нас какой-нибудь язык программирования. Даже
если оборудование разных фирм отличалось, тот факт, что на них  работает
Microsoft BASIC, уже означал - в какой-то  мере  компьютеры  совместимы.
Эта совместимость сама по себе стала весьма важным  фактором;  это  было
нечто, что люди как бы покупали вместе с компьютерами.  Многие  фирмы  в
своей рекламе стали указывать, что для  их  "персоналок"  имеются  языки
программирования от Microsoft, включая Бейсик.
   Вот так Microsoft BASIC превратился в промышленный стандарт программ-
ного обеспечения.
   Некоторые технологии не зависят от всеобщего признания их значимости.
Прекрасная непригорающая сковорода - вещь очень полезная, даже  если  Вы
единственный, кто ее приобрел. Но ценность средств связи и  других  про-
дуктов, пользоваться которыми в одиночку бессмысленно, обусловлена имен-
но их распространенностью. Если придется выбирать между красивым  почто-
вым ящиком ручной работы с узкой щелью для конвертов только одного  раз-
мера и старой картонкой, в которую кидают всю почту, Вы предпочтете пос-
леднюю, выбрав совместимость.
   Иногда правительства или комитеты устанавливают  какие-то  стандарты,
призванные обеспечивать совместимость. Их называют стандартами de  jure,
они имеют силу закона. Однако большая часть удачных стандартов складыва-
ется de facto - так, как их определяет рынок. Аналоговые часы отсчитыва-
ют время по часовой стрелке. В пишущих машинках и компьютерных клавиату-
рах для англоязычных стран используется раскладка, на  которой  буквы  в
верхнем ряду слева направо образуют слово QWERTY. Ни один закон не  гла-
сит, что должно быть именно так. Но все придерживаются этих  стандартов,
и никому не приходит в голову от них отказываться.
   Поскольку стандарты de facto поддерживает рынок, а не закон, они дик-
туются необходимостью и меняются только с  появлением  чего-то  действи-
тельно лучшего; например, компакт-диски вытеснили виниловые пластинки.
   Стандарты de facto зачастую действуют на  рынке  через  экономический
механизм, весьма схожий с положительной спиралью - движущей силой успеш-
ного бизнеса, - при которой один успех влечет за собой другой. Эта  кон-
цепция, называемая  положительной  обратной  связью,  объясняет,  почему
стандарты de facto нередко появляются именно тогда, когда возникает пот-
ребность в совместимости.
   Цикл положительной обратной связи начинается в тот момент,  когда  на
развивающемся секторе рынка какой-то способ делать то-то и то-то  оказы-
вается лучше, чем принятый до сих пор. С  большей  степенью  вероятности
это относится к высокотехнологичным продуктам, которые можно выпускать в
больших объемах при крайне незначительном росте их стоимости  и  отчасти
получать выигрыш от совместимости. Один из примеров тому - игровые виде-
оприставки. Это специализированный компьютер со специализированной  опе-
рационной системой, служащей платформой для игровых программ.  Совмести-
мость здесь чрезвычайно важна: чем больше программ (в данном случае игр)
доступно этой машине, тем ценнее она для покупателя. В то же время,  чем
больше покупают эту машину, тем больше программ создают именно для  нее.
Когда модель достигает высокого уровня популярности, начинается цикл по-
ложительной обратной связи, и объем продаж еще больше возрастает.
   По-видимому, в промышленности  самой  известной  демонстрацией  силы,
присущей положительной обратной связи, была битва за формат видеокассет,
развернувшаяся в конце семидесятых - начале восьмидесятых. Принято  счи-
тать, будто одна только положительная обратная связь  привела  к  победе
формата VHS над форматом Beta, невзирая на технические преимущества пос-
леднего. На самом деле первые кассеты формата Beta позволяли  записывать
всего один час (сравните с тремя часами на VHS), этого времени  явно  не
хватало на запись фильма или футбольного матча. Клиентов больше  интере-
совала емкость кассет, а не какие-то там технические усовершенствования.
В итоге формат VHS получил некоторое преимущество перед  форматом  Beta,
который Sony использовала в своем видеоплейере Betamax. JVC, разработав-
шая стандарт VHS, разрешала применять его другим изготовителям видеомаг-
нитофонов за весьма низкий процент отчислений. По мере того как на рынке
стали преобладать VHS-совместимые видеоплейеры, в магазинах  чаще  стали
покупать кассеты именно в этом формате. Владельцам  такого  видеоплейера
было проще найти интересующий их фильм, а значит, формат VHS стал выгод-
нее, и число его потенциальных покупателей росло.  Это  в  свою  очередь
заставило розничных торговцев закупать преимущественно VHS-видеотехнику.
И с этого момента формат Beta потерпел крах. Цикл положительной обратной
связи дал VHS дополнительные преимущества. Успех рождает успех. Но не  в
ущерб качеству.
   Пока проходила дуэль между форматами Betamax  и  VHS,  объем  годовых
продаж предварительно записанных видеокассет - дилерам системы видеопро-
ката - в США достиг без малого нескольких миллионов  копий.  Как  только
VHS, перейдя некий Рубикон, стал явным стандартом (это произошло  где-то
в 1983 году), производство ориентированной на  него  видеотехники,  если
судить по продажам видеокассет, резко пошло вверх. В тот год было прода-
но свыше 9,5 миллионов видеокассет, на 50% больше, чем год назад. В 1984
году объем продаж достиг 22 миллионов штук и последовательно возрастал -
52, 84 и 110 миллионов - вплоть до 1987 года. Ну а к тому времени прокат
видеофильмов стал одной из наиболее популярных форм досуга, и VHS-видео-
техника окончательно вытеснила с рынка модели,  рассчитанные  на  другой
формат. Вот так количественные изменения в уровне восприятия новой  тех-
нологии могут перерасти в качественные изменения той роли, которую игра-
ет эта технология.
   Телевидение - это еще один пример на ту же тему. В США  в  1946  году
было продано 10000 телевизоров и только 16000 - в следующем. Но вот  пе-
рейден определенный порог, и в 1948 году их число  достигает  190000.  В
последующие годы оно постоянно растет и в 1955 году составляет 32 милли-
она. Чем больше покупали телевизоров, тем больше вкладывали денег в соз-
дание телепрограмм, а это, в свою очередь, стимулировало продажу  телеп-
риемников.
   Поначалу и первые проигрыватели  аудиокомпакт-дисков  продавались  не
очень хорошо - отчасти потому, что  выбор  компакт-дисков  был  небогат.
Вдруг, как по волшебству, ассортимент и проигрывателей, и  дисков  начал
расти, и в какой-то момент критический порог был взят. Все больше  людей
покупали проигрыватели, потому что предлагалось все больше  компакт-дис-
ков, а это заставляло компании расширять их ассортимент. Любители музыки
оценили новое, высококачественное звучание  и  удобство  компакт-дисков.
Так компакт-диски превратились в стандарт de facto и вытеснили грамплас-
тинки из музыкальных магазинов.
   Один из важнейших уроков, преподанных компьютерной индустрии,  заклю-
чается в том, что для пользователя ценность компьютера определяется пре-
иму