й институту, и превратилось в независимую организацию  со
своими проектными, конструкторскими, приборными и испытательными отделами, с
собственным   заводом.   Одновременно   создавались   независимые    смежные
предприятия, связанные общими работами с королёв-ским КБ, которые занимались
разработкой   ракетных   двигателей,   системы    управления,    телеметрии,
экспериментальной    отработкой,    испытаниями.     Создавалась     отрасль
промышленности, в которой явно лидировал Королев (до империи еще далеко,  ну
а вотчина вроде бы уже и появилась).
   Конечно, у Королева в результате появились и враги, и  трения  с  другими
организациями и с их руководством. В том  числе  и  с  министром  Устиновым,
который  вначале  очень  энергично  его  поддерживал.  Но  в   иерархической
административной  системе,  с  ее  слоистой  многоуровневой   структурой   у
сообразительного, смелого человека есть свои козыри. Королев умел заручиться
поддержкой со стороны  (например,  со  стороны  военных),  сверху  (Госплан,
Совмин, аппарат ЦК), в том числе и путем засылки  туда  своих  людей.  Одним
словом, построить свою крепость и работать, и развивать свое дело  так,  как
он  считал  нужным.  Он  взялся  за  разработку  межконтинентальной  ракеты,
организовал это дело с  большим  размахом  и  тем  самым  заложил  базу  для
космической техники.
   Впервые мне привелось встретиться с Королевым, когда через полгода  после
окончания МВТУ я оказался  у  него  в  качестве  стажера  вместе  с  группой
инженеров из нашего только что организованного уральского ракетного  КБ.  Он
вошел в комнату, где нас собрали, маленький, круглый, упитанный  (уже  почти
толстый), этакий живчик. Произнес какие-то дежурные воодушевляющие  слова  о
важности работы и  дисциплины  и  исчез.  Возможно,  он  что-то  говорил  об
уральском  филиале  КБ.  А  мы  (молодые  инженеры,  только  что  окончившие
институты) как-то не стремились становиться чьим бы то ни было филиалом.  Он
производил впечатление организатора по призванию, человека,  по  собственной
воле ставшего руководителем. Как  оказалось  впоследствии,  впечатление  это
было правильным. В общем, тогда он мне не понравился.
   Вторично я столкнулся с ним много лет спустя, в мае 1957 года,  незадолго
до перехода в его КБ, к чему уже стремился, начиная с 1956 года.  И  понятно
почему: только в его КБ, куда входил и подчиненный  ему  завод,  можно  было
всерьез заняться разработкой и созданием космических аппаратов. Дело было на
испытательном военном полигоне в Тюра-Таме (теперь  космодром  Байконур)  на
первом запуске межконтинентальной ракеты Р7. На полигоне я  присутствовал  в
качестве баллистика  от  НИИ-4.  15  мая  во  время  пуска  я  находился  на
наблюдательном  пункте  в  полутора  километрах  от  старта.  Смотрел,   как
поднимается красавица ракета. Оторвалась от стола, пошла вверх.  Это  сейчас
все уже насмотрелись по телевидению на стартующие ракеты, а тогда  для  меня
это было впервые, и не по ТВ, а в натуре! В какой-то момент показалось,  что
дернулся факел, но ракета продолжала лететь дальше и  вот  уже  скрылась  за
горизонтом, правда, подозрительно быстро. Мой сосед по  окопчику,  полковник
А.Г. Мрыкин (так сказать, "Главный заказчик" ракеты) выскочил  на  бруствер,
замахал руками и как-то смешно и  неуверенно  закричал  "Ура!".  Мы  сели  в
машины и помчались в "банкобус" (барак, построенный рядом  со  стартом,  где
обсуждались и принимались решения по работам на старте при подготовке ракеты
к пуску), чтобы выслушать сообщение о ходе первого полета.
   Доклад был по принципу "все хорошо, прекрасная маркиза".  Богомолов  даже
уверял, что, по данным радиосредств контроля траектории и телеметрии,  полет
прошел нормально и его  радиосредства  работали  до  момента,  когда  ракета
скрылась за горизонтом. Когда мы просмотрели  пленки,  подтвердилось  только
последнее: ракета действительно ушла за горизонт и упала на расстоянии около
300 километров от старта. Авария. Первый блин комом. Но зато старт цел! (Для
оптимиста важно в любом поражении находить положительные стороны.)  Старт  -
это грандиозное по тем временам и весьма дорогое сооружение. Его запросто не
сделаешь заново и вообще - хоть немного, но пролетели. Неплохо для начала.
   Как водится в таких случаях, была создана комиссия для  выяснения  причин
аварии. Меня, естественно, тоже это интересовало, и я,  как  и  все,  каждый
день  с  утра  охотился  за  телеметрическими  записями.  Телеметрия   тогда
записывалась на  фотопленки,  смотреть  которые  надо  было  на  специальном
просмотровом столике с  подсветкой.  Это  требовало  значительного  времени.
Поэтому счастливчики, заполучившие пленки, старались укрыться в каком-нибудь
изолированном помещении, чтобы спокойно поработать и подумать над  тем,  что
видишь.
   И вот как-то на одном из заседаний комиссии Королев  заявил:  "Феоктистов
мешает нам работать! Все время утаскивает куда-то пленки".  Я  сильно  тогда
расстроился: мне казалось, что это несправедливо. Не  так  уж  и  часто  мне
удавалось заполучить пленки. Правда, каждый раз попадались именно те  самые,
которые могли дать  ответ.  Надо  сказать,  что  поиск  разгадки  аварии  по
телеметрическим  записям  напоминает  детективное   расследование,   которое
параллельно ведут и одиночки, и целые группы. Так  сказать,  вольная  охота.
Наверняка телеметристы КБ Николай Голунский и Владимир  Воршев,  здоровенные
ребята с пугающими, прямо-таки  бандитскими  физиономиями,  нажаловались  на
меня в ответ на упреки начальства, почему время идет, а они никак  не  могут
разобраться. Мой старый товарищ, работавший у Королева и знавший, что я хочу
перейти к нему в КБ, успокаивал: плюнь ты, не горюй, если он кого-то ругает,
значит, все в порядке, заметил человека, считается с ним, собирается  с  ним
работать. Доводы казались смешными и совершенно неубедительными,  но  как-то
успокаивали.
   К тому времени от моей неприязни к Королеву не осталось  и  следа.  Стало
ясно:  он  выковал  необходимое   нам   оружие:   КБ,   завод,   кооперация,
испытательная база, полигон. И наконец - вот она ракета, способная  выводить
спутники на орбиту. Главное: он создал организацию, в которой в одних  руках
оказались и разработка, и производство. И  все  было  сделано  в  кратчайшие
сроки. Это  требовало  уникального  таланта  и  специфических  способностей.
Правда, относились мы к этим способностям как-то сверху  вниз.  Считая,  что
важнее - способность генерировать здравые, насущные и, в то же время, смелые
инженерные идеи, умение проверять их расчетом и превращать  потом  в  металл
машины.
   Подобно многим, тогда я полагал, что Королев только крупный  организатор,
а как инженер ничего особенного собой не представляет. Это было заблуждение:
Королев уверенно и быстро, иногда еще  до  получения  убедительных  доводов,
принимал достаточно  грамотные  инженерные  решения.  Он  обладал,  особенно
поначалу,  вполне  трезвым  инженерным  умом  и  понимал,  что  его  главная
обязанность - быть там, где  труднее  всего,  выявлять  спорные  технические
проблемы, анализировать неудачи и  своевременно,  не  откладывая,  принимать
решения, не уклоняясь от  этой  не  всегда  почетной  обязанности.  Конечно,
главный конструктор и одновременно руководитель крупного предприятия не  мог
в каждый вопрос вникнуть сам и с ходу найти  в  нем  все  "за"  и  "против".
Королев в сложных случаях предпочитал  устраивать  столкновения  сторон  или
предлагал несколько вариантов для обсуждения. Он умел провоцировать споры  и
дискуссии. При этом, как правило, он успевал ухватить суть дела.
   Был у него и такой метод поиска решения  спорной  проблемы.  Выступит  на
совещании с разгромной критикой одного из предложенных  вариантов,  а  потом
слушает и смотрит: найдется  ли  кто  такой  отчаянный,  чтобы  возразить  и
оспорить доводы "самого Королева". Если предложение было дельным, серьезным,
защитник непременно обнаруживался. И тогда Королев вдруг становился  на  его
сторону. Назывался этот метод "развалить избу". Если, мол, есть  у  нее,  то
бишь у идеи, настоящий хозяин, то возьмет ее под защиту,  а  если  нет,  то,
значит, идея мало чего стоит. Шаманство!
   Меня удивляла и в С.П., и в его ближайших помощниках готовность принимать
решения по проблемам, в которых они, по существу, не  разбирались,  опираясь
лишь на отнюдь не всегда  убедительные  споры  и  результаты,  так  сказать,
"устного  голосования".  Решения  С.П.  старался  принимать  так,  чтобы   у
собравшихся возникало ощущение, что оно общее, коллективное. На  самом  деле
весь груз ответственности он  брал  на  себя,  проявляясь  при  этом  и  как
конструктор, и как производственник, и как политик, и как психолог.
   Уже говорилось об огромной кооперации в  космических  разработках.  Чтобы
наладить ее в тех условиях, когда  еще  не  хватало  опыта  в  проведении  и
регламентации  комплексных  научно-технических  программ,  не   существовало
естественных рычагов управления, нужно было быть и стратегом, и тактиком,  и
политиком. Суметь  найти  смежников,  уговорить  их  сотрудничать,  добиться
нужных  характеристик  поставляемого  оборудования,  уложиться  в   небывало
короткие сроки и при этом почти ничего не заплатить!  Кстати,  эта  проблема
всегда  по-особому  решалась  в  нашей  стране  -  денег-то   не   было,   и
рассчитывались  званиями,  лауреатством,  орденами  и  медалями,  бюджетными
средствами на расширение предприятий,  местами  в  Академии  наук.  Конечно,
как-то надо было компенсировать усилия форсированной работы,  многочисленные
"арбузы", получаемые смежниками за срывы сроков, неисправности. И он выбивал
для них звания, "знаки" и всякого рода премии, впрочем, не слишком  большие.
За первый  полет  человека  на  орбиту  я,  например,  получил  всего  30000
неденоминированных рублей  (то  есть  3000  "застойных",  здесь  упоминается
хрущевская деноминация, проведенная несколько позже). Но унес целый  чемодан
денег. Премия казалась грандиозной. А  на  самом  деле  она  была,  конечно,
мизерной. Да и для этой-то С.П. пришлось  наверняка  получать  разрешение  у
высшего начальства.
   Королев  всегда  добивался  от  своих  сотрудников  выполнения  работ   в
кратчайшие  сроки.  Для  этой  цели,  как  правило,  применял  обычный   для
соцсистемы   прием   (впрочем,   и   сейчас   некоторые   крутые   менеджеры
демократической рыночной системы наверняка его  используют):  первоначальные
сроки назначал заведомо невыполнимыми. Таким образом, уже в момент получения
задания  человек  попадал   в   положение   заранее   виноватого.   Конечно,
невыполнимые  сроки  срывались,  потом   корректировались,   это   создавало
атмосферу напряжения, которая давила на работников. При этом он  делал  вид,
что  деловые  отношения  строятся  на  ответственности  за  свои  "обещания"
(которые фактически вымогались). Любил подчеркивать: дело не в  том,  что  я
приказал, а ты принял к выполнению, а в том,  что  ты  со  мной  согласился,
значит,  взялся  сделать,  и  если  ты  порядочный  человек,   то   сделаешь
непременно.
   Легко с ним не было никому и никогда. Первое время  доказывать  ему  свою
правоту и отстаивать свои решения мне было трудно. Он не  любил  гладить  по
головке новичков. Но вскоре стало понятно, что это его  обычный  и  надежный
метод ввода нового человека в дело.  При  этом  у  сотрудников  было  полное
ощущение самостоятельности и даже бесконтрольности. Потом  мне  стало  ясно,
что  это  иллюзия:  без  него  очень  трудно  было  продвигаться  вперед   в
развертывании работ, особенно когда дело доходило до  заводского  этапа.  Он
контролировал все работы. Для  этого  держал  специальный  аппарат  "ведущих
конструкторов", а фактически своих агентов на заводе и в КБ.  Он  их  так  и
называл: "мои глаза и уши".
   Если он поручал человеку сложное дело, это означало, что он  относится  к
нему с уважением. Но на сантименты времени у него не  было.  Поэтому  многие
вспоминают  его  как  человека  очень  жесткого.  Действительно,   если   он
сталкивался с ошибками и неточностями в работе, не говоря уже о невыполнении
задания и срыве сроков или о нерадивости, жесткий характер его проявлялся  в
полной  мере:  уверенные,  четкие  указания  всегда  сочетались  с   резкими
оценками. Если же все шло хорошо,  без  замечаний  (правда,  это  бывало  не
часто), то он даже как будто не замечал, проявляя безразличие. Если какую-то
работу проектантов он поддерживал, можно было быть  спокойным  -  его  линия
была, как правило, неизменной. И эту твердость ощущали  на  себе  не  только
сотрудники и смежники,  но  и  вышестоящее  руководство.  Это  раздражало  и
настраивало против него. Королев сам способствовал этому, проявляя качества,
типичные  для  руководителя  тех  времен:  желание   вмешиваться   во   все,
недоступность и прочее. Тут  проявлялись  и  его  человеческий  характер,  и
издержки многотрудной, нервной работы.
   Когда его не стало, мы все поняли, что в главном он был  неподражаем.  Он
умел соизмерять цели  и  возможности  (конечно,  не  всегда  получалось,  но
старался). Умел определить приоритетные задачи сегодняшнего дня  и  отложить
то, что станет главным завтра. И это не противоречило  его  нацеленности  на
будущее. Королев обладал редкой способностью собирать вокруг себя  одаренных
конструкторов и производственников, увлекать их за собой, организовывать  их
работу, не давать всякого  рода  трениям,  неизбежным  в  любой  напряженной
работе, разрастаться в конфликты.
   Проектно-конструкторские  разработки  требовали  постоянного  наращивания
производственных, конструкто-рских  и  научных  мощностей.  И  Королев  умел
достигать этого, не только выдвигая предложения о реализации новых идей,  но
и за счет деловых отношений с главными конструкторами, которые вместе с  ним
участвовали в создании космических аппаратов,  ракет.  У  него  были  всегда
налаженные отношения в министерствах, в Госплане, Совмине, в обкомах и в ЦК.
Можно  сказать,  что  он  как  рыба   в   воде   плавал   в   волнах   нашей
командно-административной системы. Вроде бы это и не говорит в  его  пользу,
но он, будучи прагматиком, соответственно жил и действовал.
   Очень важным он считал укрепление своего авторитета и единоначалия.  Если
кто-то из подчиненных не выполнял его заданий, за этим следовала  неизбежная
расплата в виде взысканий и угрозы увольнения. Но в общем, в  мое  время  он
редко осуществлял эти свои угрозы, вроде бы забывал о  них.  Конечно,  когда
начались работы над космическими аппаратами, направлений  стало  много,  все
держать в голове он уже не мог, и такой жесткой дисциплины и определенности,
как в период разработки первых ракет, уже не было. Но  организация  в  целом
все равно продолжала работать эффективно. Тут  уже  помогали  и  достигнутые
успехи.
   В повседневной работе С.П. был человеком осторожным и предусмотрительным.
Проявлялось это прежде всего в  организации  труда,  которая  осуществлялась
таким  образом,  чтобы  в  любой  момент   у   Главного   была   возможность
сманеврировать, перераспределить силы. Он не любил связывать себе руки  тем,
что за каждым закреплялось четко фиксируемое  задание.  Всегда  оставлял  за
собой возможность в случае необходимости перебрасывать силы с одного участка
на другой. Почти в каждый наш проект мы пытались  ввести  раздел:  кому  что
делать. Ведь не всегда пробьешься  к  Главному  с  просьбой  привлечь  новые
группы инженеров  для  выполнения  непредвиденной  работы.  Почти  в  каждом
проекте появлялись проблемы, по которым раньше не  было  разработок.  Но  он
всегда требовал убрать этот раздел. Поступал вроде бы нелогично, и  это  нас
очень раздражало ("держит ключи в кармане"), но, надо  сказать,  работа  шла
эффективно. После его смерти мы уже не достигали  такого  темпа  в  создании
новых машин. Более высокий темп был достигнут только однажды:  при  создании
станции "Салют", когда время от начала  проектных  работ  до  первого  пуска
составило всего 16 месяцев!
   Его отличала неистощимая энергия. На работу он всегда являлся  до  начала
рабочего дня и включался в самое  трудное,  начинал  заниматься  спорными  и
неприятными техническими вопросами. Скажем, создается какой-нибудь  агрегат,
ставят его на испытание, а  он  сгорает  или  ломается.  И  нужно  принимать
решение либо о его ремонте, либо о доработке  конструкции,  либо  о  срочном
проведении  новой  разработки.  Тогда,  обычно  с  утра,  он  вызывал   всех
участников события, выслушивал их  соображения  и  незамедлительно  принимал
решение.
   Не нужно забывать, что он был руководителем большого предприятия и у него
еще хватало забот, связанных с партийной и профсоюзной организациями. Он был
членом парткома, завкома.  А  партком  и  завком  заседали,  что-то  решали,
значит, ему нужно было "приглядывать" и за  ними.  Сейчас  много  говорят  о
монополии партии, о власти партийного аппарата. Да не было у  них  серьезной
власти (испортить жизнь, конечно, могли). Это был лишь  один  из  механизмов
власти. В масштабах страны - для самодержца-генсека, в масштабах  "удельного
княжества", предприятия - для руководителя, "хозяина" княжества. С.П. так  и
говорил: "Да вы что?!  Кто  тут  хозяин?!"  -  "Вы,  вы,  Сергей  Павлович!"
Парторганизация была для него одним из механизмов обеспечения  послушания  и
контроля. Сталкивался он и со всякого рода конфликтами между сотрудниками, и
ему приходилось иметь дело с множеством других вопросов, неизбежно связанных
с обеспечением нормальной работы предприятия. Рабочий день его  заканчивался
не раньше девяти, а то и одиннадцати вечера. И всем это казалось нормальным.
И каждый из ведущих  разработчиков  если  и  уходил  вовремя  с  работы,  то
чувствовал себя при этом  чуть  ли  не  моральным  преступником,  человеком,
уклонившимся  от  исполнения  своего  долга.  И  это  считалось  нормальным,
естественным.
   Поездки на космодром, казалось бы, давали Королеву возможность отдохнуть.
Там он лишь, как говорится, "держал руку на пульсе". За редкими исключениями
ему не было необходимости вмешиваться в ход испытаний и подготовки к старту.
Вопросы о не слишком серьезных неполадках решались без него. Он  приходил  в
монтажный корпус, выслушивал доклады и  уходил  к  себе  в  домик  работать.
Привозил с собой чемоданы с почтой и рабочими материалами и все  свое  время
использовал, чтобы разобраться в бумагах, в предложениях, которые ждали  его
решений. Много времени на космодроме он уделял беседам с  людьми  на  разные
темы, связанные с работой предприятия. И всякий раз получалось  так,  что  и
там его рабочий день заканчивался не раньше  10-11  часов  вечера.  Вызывали
удивление запасы его энергии. До позднего вечера он был способен размышлять,
спорить,  принимать  серьезные  решения  и  выдавать  разносы.  Его  деловая
инженерно-административная страсть,  казалось,  не  знала  границ.  Все  его
ближайшие помощники и наиболее ответственные  работники  ходили,  обвешанные
выговорами, как орденами, утешаясь тем,  что  его  выговоры  -  это  и  есть
награды, зная его принцип,  что  дурака  воспитывать  и  ругать  бесполезно.
Правда, его "воспитательные  беседы"  подчас  носили  просто  неприличный  и
унизительный для "собеседника" характер.
   Как-то обсуждалась у него в маленьком кабинете (рядом был большой кабинет
-  для  заседаний)  какая-то  текущая  проблема.  Присутствовали  три-четыре
человека.  С.П.  был  спокоен,  и  разговор  велся  вполне  деловой.   Вдруг
открывается дверь,  и  заглядывает  его  заместитель,  один  из  его  старых
ближайших помощников: "Сергей Павлович, мне передали, что вы меня искали?" И
Королев, так сказать, понесся  с  места  в  карьер:  "А!  Ты  что  это  себе
позволяешь?! Опять срываешь сроки! Старый комедиант!  Выгоню!.."  В  течение
нескольких  минут  обрушил  на  бедного  визитера  шквал  обвинений