музыку,  сначала  записывая  звуки,  а  потом
воспроизводя их. Мечта о будущем "Уолкмене" появилась у него в  этом  раннем
возрасте. Чтение Мориты было ограничено техническим журналами и  книгами  по
электронике и технике, в отличие от других инноваторов,  которые  грезили  о
великих мировых лидерах.
   Увлечение электроникой  стало  причиной  того,  что  он  пропустил  много
занятий в средней школе. Эта школа является эквивалентом западного колледжа.
"Я стал самым отстающим выпускником в школе,  поэтому  меня  даже  не  могли
перевести на научное отделение Восьмой средней школы и  мне  пришлось  целый
год интенсивно заниматься, чтобы добиться этого", -  рассказывал  он.  Затем
Морита поступил в Императорский колледж в Осаке,  по  окончании  которого  в
1945 году получил диплом физика. После войны он начал преподавать физику и в
свободное время работать вместе с  Ибукой,  гением  в  электронике,  который
хотел организовать новую фирму для того чтобы делать  детали.  В  1947  году
Ибука,  Маеда  и  Морита   стали   партнерами   в   формировании   Токийской
телекоммуникационной технической компании. Фирма стала называться  "Сони"  в
1958 году.

Бизнес и личное выживание

   Акио Морита и его партнеры объединились 7 мая 1946 года с  капиталом  500
дол. Их первой  продукцией  были  устройства  для  приготовления  риса.  Они
сделали сто штук, но не продали ни одного. Их следующим изделием был  первый
ленточный японский магнитофон, для которого использовалась  бумажная  лента,
так как в то время в Японии не было пластика. Вновь они  сделали  продукцию,
на которую не было спроса. Компания была близка к банкротству в этот  период
и в последующее восемь лет функционирования. Отец Мориты  много  раз  спасал
компанию.  Казалось,  что  Морита  не  сможет  осуществить  свою   мечту   -
производить электронные устройства.  Компания  знала,  как  разрабатывать  и
делать продукцию, но не имела представления о том, как продать то, что  было
разработано и выпущено. Эту функцию  помогли  осуществить  способности  Акио
Мориты.
   Морита стал возглавлять отдел внешней торговли и маркетинга "Сони". Он не
обучался этому. Он  имел  техническое  образование,  но  решил,  что  умелая
торговля и маркетинг отличают фирмы, добившиеся успеха, от всех остальных. В
этот период, в 50-х гг., фирма  решила  доказать  принадлежность  -"Сони"  к
"фирмам, создающим инновационную продукцию". Название "Сони" с тех пор стало
синонимом самой инновационной продукции. В следующие сорок лет "Сони" первой
использовала  новые  идеи  практически  в  каждом  сегменте  рынка   бытовой
электроники. Эта преданность новшествам сделала "Сони"  самой  инновационной
компанией на три десятилетия - с 50-х по 70-е. Ее годовой доход увеличился с
2,5 млн. дол. - в 1955 году до 29 млрд. дол. - в 1992.
   "Уолкмен" фирмы "Сони" стал одним из  самых  известных  изделий.  Он  был
выпущен  в  1979  году  и  стал  самым  распространенным  в  мире   звуковым
устройством,  имея  75  различных   модификаций   и   более   20   миллионов
пользователей. Морита рассказал историю о том, как ему пришлось бороться  за
то, чтобы это устройство было сделано. Его инженеры провели  исследования  и
пришли к выводу, что это устройство не  будут  покупать,  поскольку  оно  не
имело функции записи, а только воспроизводило  музыку.  Интуитивное  чувство
подсказало Морите, что его изделие будет пользоваться  спросом.  Он  сказал:
"Если мы не продадим 100000 штук к концу этого года,  я  откажусь  от  поста
председателя компании". Это, не был классический японский путь, но в  данном
случае он хорошо сработал.  Когда  его  спросили  о  необходимости  рыночных
исследований, он ответил:

   Я  не  верю,  что  даже  самые  объемные  рыночные   исследования   могли
предсказать, что "Сони Уолкмен"  (плейер)  будет  пользоваться  успехом,  не
говоря уже о том, что он явится  сенсацией  и  вызовет  появление  множества
имитаций (Морита, 1986).

Xapaктеристикa поведения

   У Акио Мориты был активный творческий темперамент. Он обладал интуитивным
мышлением, классическим для  инноваторов.  Он  получал  энергию  от  событий
внешнего мира, поэтому, по классификации типов личности  Карла  Юнга,  он  -
экстраверт. Он видит мир бизнеса как большую картину,  то  есть  как  единое
целое. Он видит лес, а  не  деревья,  когда  оценивает  возможности.  Морита
принимает решения в разумной и объективной манере, типичной для  полученного
им  образования.  Темперамент  Мориты,  основанный  на  интуитивном   образе
мышления, дает право классифицировать его как "создателя  точки  зрения  или
строителя системы". Это совпадает с сообщениями о его поведении в  "Сони"  и
фрагментами его биографии.
   Морита действовал в своей жизни в  упорядоченной  манере,  в  отличие  от
спонтанного образа жизни Нолана Бушнеля или  Тома  Монагена.  Морита  всегда
жертвовал настоящим ради будущего, принимая любое решение в  бизнесе.  "Если
руководство сфокусирует свое внимание только на быстром получении выгоды, то
оно будет работать только на осуществление своих краткосрочных интересов", -
говорил он ("Рэндж", 1982). Он верил в то,  что  руководство  всегда  должно
принимать решения, основываясь на долгосрочных перспективах, таким было  его
решение расположить завод в Сан-Диего, задолго до того, как в  нем  возникла
необходимость. Он  любил  соревноваться.  Он  говорил:  "Мы,  японцы,  любим
соревноваться не только в бизнесе, но и в  жизни".  Он  говорил,  что  нужно
победить своего конкурента, а не уничтожать его: "Вы должны оставить ему его
честь". Акио особенно любил  соревнования  по  теннису  и  приглашал  друга,
Вирджинию Вэйд, поиграть с ним (Интервью "Джанг", март 1991).
   Морита начал заниматься теннисом в пятьдесят пять лет, горными  лыжами  в
шестьдесят и водными лыжами в шестьдесят четыре. Он получил лицензию  пилота
вертолета,  когда  ему  было   около   пятидесяти   пяти   лет.   Он   любил
путешествовать, кататься на мотоцикле и делал  фигуры  высшего  пилотажа  на
самолете над Германией. Морита и его жена с азартом играют в гольф и теннис.
Он  совершает  регулярные  поездки  из  Токио  в  Нью-Йорк,  как  другие  из
Вашингтона в Бостон. Морита агрессивен в риске, что типично для дальновидных
инноваторов. Его  рабочие  привычки  и  распорядок  подобны  привычкам  Теда
Тернера и  других  руководителей,  относящихся  к  типу  "А".  Один  из  его
секретарей ежедневно записывает новости, чтобы  он  мог  просмотреть  их  во
время поездки с работы домой и не терять драгоценного времени.
   Морита считает, что его успех, успех "Сони" и успех японского бизнеса  во
многом определялся стремлением к конкуренции. Он считает, что это стремление
-  прямое  следствие  того,  что  жизнь  японских  людей  ненадежна.  И  эта
ненадежность  основана  на  каждодневной   борьбе   за   выживание.   Японцы
встречаются с каждодневной опасностью с самого рождения - каждый год на  них
обрушиваются тайфуны и цунами, их землю постоянно сотрясают угрожающие жизни
землетрясения и извержения вулканов. В их  земле  нет  полезных  ископаемых,
кроме воды, и менее четверти их земли пригодно  для  сельского  хозяйства  и
проживания. Он считает, что эта постоянная угроза жизни  оставила  отпечаток
на  психике  японцев  и  заставила  их  быть  беспощадными,   стремиться   к
сверхдостижениям и бережно относиться к тому, что у них есть.

Склонность к риску и особенности культуры

   В 60-х Морита написал дискуссионную книгу, ставшую бестселлером в  Японии
и называвшуюся "Не слишком полагайтесь на школьное образование".  В  ней  он
призывал к более прагматичному отношению в подборе кадров и найме работников
(один из принципов Хонды). Это произвело фурор  в  Японии,  где  образование
уважают. Морита, однако, не капитулировал перед властями или  обычаями,  что
является одной из черт, благодаря которой он смог добиться больших успехов в
инновационном процессе.
   Морита всегда прислушивался только  к  себе  в  вопросах  развития  новых
продуктов  и  постоянно  говорил:  "Сони"  создает  рынки".  Он  верил,  что
предложение рождает спрос; отрицал рыночные исследования,  которые  проводят
крупные американские фирмы,  чтобы  оправдать  каждое  из  своих  решений  в
бизнесе. Когда у него спрашивали, почему "Сони"  добилась  большего  успеха,
чем  американские  компании,  Морита  отвечал:  "Америка  -   это   общество
оправданий. Никто не берет на себя ответственность. Американский управляющий
больше не хочет принимать решения" ("Рэндж", 1982).
   Морита понимал технические нюансы,  поскольку  имел  научное  образование
(это было немаловажно для успеха "Сони"), но  лично  не  изобрел  ни  Одного
продукта. Его вклад заключался в инновационной  стратегии  рынка  и  видении
потенциальных рыночных возможностей. Его стратегией было воплощение мечты  в
реальность, принимая рискованные решения, особенно долгосрочные, результатом
которых могла быть большая прибыль.

   Руководство заключается в принятии рискованных  решений.  И  руководители
должны быть специалистами в  бизнесе...  Я  думаю,  что  американцы  слишком
прислушиваются  к  аналитикам,  занимающимся   вопросами   безопасности,   и
консультантам ("Рэндж", 1982).

   Морита считает, что своим успехом "Сони", также  как  и  другие  японские
фирмы, во многом обязана восточному отношению к бизнесу. Он говорил:
   "Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как  к
партнеру. У нас у всех одна  судьба".  Одна  из  его  аксиом  для  успешного
проникновения на рынок заключалась в следующем:
   "Доля рынка более важна для японских компаний, чем немедленная прибыль...
Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция, по-моему, является
ключевым фактором для развития промышленности и технологии".
   Сущность  восточного  отношения  выражается   в   принципе   пожизненного
сохранения рабочего места. Морита глубоко убежден, что  этот  фактор  явился
основной причиной изменения  благосостояния  в  Японии  и  Америке,  что  он
относит к недостатку лояльности к американским рабочим. Его  размышления  по
этому поводу следующие:

   Я не могу понять, что  может  быть  хорошего  в  увольнении  людей.  Если
руководство взяло на себя риск и обязательства, наняв людей, тогда оно несет
ответственность за то, что их увольняет (Морита, 1986).

   Морита  всегда  был  искренним  при  общении   со   средствами   массовой
информации. Он задел незатейливую Уолл-стрит в интервью "Уолл-стрит Джорнал"
в 1986 году. Он сказал  что,  будь  он  диктатором  в  Америке,  его  первым
действием была  бы  отмена  квартального  отчета.  Это,  вероятно,  одно  из
наиболее проницательных наблюдений,  которые  он  сделал  по  поводу  причин
потери рынков Америкой.  Еще  одна  цитата  разговорчивого  Мориты  касается
американской политики увольнений:

   В Японии мы думаем о компании как о семье. Вы не можете уволить людей  по
причине реорганизации предприятия. Руководство должно пожертвовать  прибылью
и разделить трудности со всеми ("Рэндж", 1982).

   Морита  вспоминал  эпизод   из   своей   биографии,   описывая   молодого
руководителя  в  Японии,  который   разрабатывал   продуктивную   идею,   не
осуществляя ее в  течение  пяти  или  десяти  лет.  Японцы  очень  терпеливо
относятся  к  потерям  в  начале   деятельности   фирмы   ради   последующей
долгосрочной выгоды. Японские руководители готовы ждать годами,  прежде  чем
смогут увидеть плоды своей  изобретательности.  В  Америке  руководители  не
интересуются проектами, рассчитанными па пяти-, десятилетний период,  потому
что срок их службы ограничен, и они могут не успеть вкусить выгоды от  Своих
инноваций. В Японии руководители всегда остаются на  том  же  предприятии  в
течение последующих десяти или двадцати лет и видят плоды  своих  усилий.  В
Америке, руководитель, который предлагает проект, не  приносящий  прибыли  в
течение пяти лет, подлежит немедленному увольнению за,  то,  что  подвергает
опасности организацию. Морита понял эти культурные  различия,  которые  дали
Японии свободу в проведении любых долгосрочных инноваций  и  стали  причиной
того,  что  Америка  потеряла  много  основных  рынков  продуктов  массового
потребления на Востоке.
   Морита выяснил, что в Америке имеет место избыток  юристов  -  500000.  В
Японии их 17000.  Он  сказал:  "Пока  Америка  занята  тем,  что  производит
юристов,  мы  заняты  созданием  инженеров".  Он  сказал,   что   в   Японии
университеты выпускают в четыре раза больше инженеров на душу населения, чем
Соединенные  Штаты  -  24000  каждый  год,  а  в  Америке  -  17000.  То  же
несоответствие  можно   наблюдать   между   американскими   бухгалтерами   и
инженерами. По словам Мориты, в Соединенных Штатах больше  бухгалтеров,  чем
необходимо.

Успех убедительности

   Джордж Гилдер в "Духе предпринимательства" отдает Морите  и  "Сони"  дань
уважения:
   В конце концов, это было умение торговать,  гибко  реагируя  на  нужды  и
запросы потребителя.  Это  даже  более,  чем  технологии,  позволило  "Сони"
достичь такого превосходства над компаниями, подобными "Техас  Инструменте",
в продаже транзисторного радио и других потребительских товаров.
   О Японцах  он  сказал  красиво:  "Мы  (США)  приземлились  на  луне.  Они
приземлились в залах и спальнях Соединенных Штатов".
   Акио Морита в Японии считался бунтарем, как  и  Соичиро  Хонда.  Они  оба
нарушали устоявшиеся японские традиции.  Они  создали  собственные  торговые
организации,  вопреки   мнению   дистрибьюторов,   считавших,   что   задача
невыполнима. Они  игнорировали  традиционные  торговые  компании  и  создали
собственные   средства   продвижения   к   успеху   с   живостью    западных
предпринимателей. В Америке Морита считается настоящим провидцем,  наряду  с
Тедом Терпером, Фредом Смитом, Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом. У него такое
же философское отношение, рабочие привычки и деловая проницательность.
   Для стремительного  Мориты  облететь  весь  мир  -  все  равно,  что  для
большинства людей отправиться в кино.  Он  вместе  с  женой  Йошико  владеет
двадцатичетырехкомнатным домом в Токио, им  принадлежат  теннисные  клубы  в
Японии и Соединенных Штатах. Они жили в Соединенных Штатах в начале 60-х,  и
двое из троих детей закончили американские университеты.
   Акио Морита  полностью  сосредоточен  на  победе  и  игре  под  названием
"бизнес", вместо того чтобы болеть  за  спортсменов  или  думать  о  мировых
проблемах. Он обедал  с  президентами,  премьер-министрами  и  королями.  Он
считает Генри Киссинджера своим личным другом. Он был неизменным посредником
сближения Востока и Запада. Он часто говорит об идеалистических проблемах, с
которыми сталкиваются оба эти народа. В объединенной газетной статье  от  12
ноября 1990 года помещено  его  заключение  о  философских  различиях  между
японским и американским отношением к инновациям и успеху на мировых  рынках.
Морита говорит о том, что Америка сделала ошибку, ослабив  позиции  в  сфере
производства и начав строить экономику, основанную на сфере услуг.

   Будущее каждого народа - отмечает Морита, - формируется не  только  теми,
кто может манипулировать и использовать бумажные ценности, но и способностью
народа   производить   хорошие   продукты...   Ничто   не   является   более
фундаментальным для любой нации или экономики, чем  способность  производить
реальные товары (Марлоу, 1990).

   Преподаватель и  писатель  Уоррен  Беннис  сказал:  "Руководство  требует
способности убеждения, а не отдавания приказов".  У  Акио  Мориты  была  эта
способность, и он стал продавцом, который изменил мир звука.
   Этот выдающийся торговец использовал свой талант для  улучшения  мира,  и
каждый стремящийся стать инноватором должен пытаться учиться  у  него  этому
замечательному таланту. 



   Джин ЛАНДРАМ
   ТОМ МОНАГЕН - СОРЕВНУЮЩИЙСЯ



   ONLINE БИБЛИОТЕКА  http://www.bestlibrary.ru


   "Я намерен побеждать, выводить компанию на все новые рубежи и  выигрывать
соревнованием. Это цитата из биографии Тома Монагена "Тигр Пиццы", 1986 год.
Такая мотивация свойственна всем лидерам, отличившимся сверхдостижениями.  В
ходе исследования психологических мотиваций (Нойс,  1984)  было  обнаружено,
что  предпринимателей  больше  всего  стимулирует  риск   на   грани   фола.
Возникающий в самые трудные моменты "инстинкт  самосохранения"  заряжает  их
энергией, и они продолжают состязаться - будь то работа или игра.  Следующая
выдержка из материалов исследования свидетельствует об уровне напряженности,
которая сопутствует деятельности  большинства  предпринимателей:  "Для  меня
неважно, с кем играть. Я всегда побеждаю. Я играю для того, чтобы побеждать,
а когда  игра  заканчивается,  первым  возникает  желание  вернуть  деньги".
Исследование показало,  что  выдающихся  предпринимателей  подстегивает  дух
состязания, как в работе, так и в игре, и  наблюдатели  не  выявили  никаких
отличий в том, как они ведут себя в этих двух различных сферах.
   Друг Билла Гейтса описал его как человека, обладающего азартом гонщика, у
которого от выделенного адреналина стоит "красный туман" в  глазах.  Биограф
Теда  Тернера  называл  его  "неутомимым  игроком".  Акио  Морита   говорил:
"Несмотря  на  некоторые  отрицательные  аспекты,  соревнование,   по-моему,
является ключом к развитию индустрии и технологий".  Том.  Монаген  является
истинным игроком. С этих позиций он описывает в биографии свое  детство:  "Я
лучше всех отгадывал загадки, лучше  всех  играл  в  пинг-понг  и  мраморные
шарики. Я отличался в любом командном виде спорта". После неудачной  попытки
в 1989 - 90 гг, продать "Домино", Монаген  возобновил  ее  деятельность.  Он
заявил средствам массовой информации, что "возвращается к войнам за  пиццу".
Тед Тернер, говоря о бизнесе, использовал выражения типа  выиграть  "битву",
"игру", "сражение" или "войну".
   Энергия соревнования, - следствие уровня адреналина,  придает  нам  силы,
когда  мы  сталкиваемся  с   необходимостью   выбора   между   "битвой   или
отступлением". Личности с менталитетом игроков видят бизнес как сражение,  и
их естество автоматически отзывается учащением сердцебиения,  высвобождением
кислорода  и  сахара  в  мышцах,  расширением  зрачков,  учащением  дыхания,
повышением количества красных кровяных телец,  зарезервированных  на  случай
опасности, и сокращением селезенки. Это происходит  в  считанные  секунды  в
случае угрозы, а предприниматели, щедро наделенные духом соревнователъности,
склонны  относиться  к  рынку  и  конкурентам  как  к  смертельным   врагам.
Предпринимателям  свойственно  естественное  стремление  к  "борьбе".  Сейли
показал, что  у  некоторых  личностей  "реакция  на  опасность"  более  ярко
выражена. Эти личности сами провоцируют  стрессовую  ситуацию  и  используют
нервную энергию для сверхдостижений и успешной работы.
   Монаген считал, что соревнование будет очень полезно для  "Домино".  Стив
Джобс исповедовал такую же  философию,  когда  был  председателем  правления
"Эппл Компьютер". Книга Бартона Клейна "Динамика  Экономики",  написанная  в
1977 году, уделяет внимание положительному влиянию духа состязательности  на
успех в рискованном бизнесе.  Автор  отметил:  "Когда  фирме  уже  никто  не
бросает вызова, у нее очень мало шансов остаться  динамичной".  Он  доказал,
что   наиболее   успешными   становятся   фирмы,   которые   столкнулись   с
необходимостью интенсивно соревноваться и далеко не так удачливы, нежели те,
которых  не  затронула   суровая   конкуренция.   Компании   и   люди   явно
совершенствуются в ходе конкуренции, поскольку  она  побуждает  их  покорять
новые  вершины.  Монаген  подтверждает  это,  объясняя  причины  длительного
лидирования "Домино": "Конкуренция делала  нас  упорнее,  заставляла  искать
новые решения и предохраняла от благодушия и почивания на лаврах".

   Если бы