льше
поддерживать мелких торговцев, потому что усилия, затрачиваемые ими  на  это
были несоизмеримы с  потенциальной  выгодой.  Сол  описывал  эту  устаревшую
систему распространения, объясняя необходимость создания "Прайс Клаб":

   Выполнить заказ на приобретение 20 блоков сигарет или 10  коробок  конфет
стоит очень дорого. Исполнитель  принимает  заказы,  собирает  их,  получает
товар, грузит его, доставляет и получает за него деньги. Это не  эффективный
путь от производителя к потребителю (Брагоу, 1990).

   Сол решил усовершенствовать эту систему. Он  вскрыл  проблему  и  в  духе
истинного дальновидного инноватора начал искать изящное решение. Сол  оценил
элементы цепочки распространения и сделал вывод, что между производителем  и
потребителями лежит слишком много звеньев. Он  решил  создать  систему,  где
розничный торговец сможет приобретать фирменные продукты по оптовой цене (на
8 - 10 процентов ниже), а чтобы не оплачивать доставку, может получать товар
прямо на складе. Оптовый торговец делал торговую наценку 20 -  25  процентов
по старой системе, но от мелких розничных торговцев потребовалось выполнение
множества дополнительных функций.
   Сол предложил, чтобы мелкий розничный торговец покупал  фирменные  товары
за наличные (никаких счетов  получателя  или  кредитов)  и  покупал  большее
количество товара (увеличение  скидки),  отменить  сбор  заказов  и  функцию
доставки (это поможет исключить стоимость доставки и погрузочно-разгрузочные
работы) и полностью уничтожить функции продажи и рекламы,  которые,  обычно,
выполняли крупные региональные склады. Эта концепция могла работать на любом
крупном рынке в Америке, где пока еще функционировала  старая  неэффективная
система распространения товаров.

Модель Сола

   Для испытания своей идеи Сол  создал  объединение  под  названием  "Прайс
Клаб" в пустом ангаре для  самолетов.  Он  торговал  фирменными  товарами  и
снижал цену на 8 - 10 процентов. В его распоряжении было ограниченное  число
наименований  -  3000,  в  отличие   от   80000   -   100000   наименований,
предлагавшихся типичным "К-Март". Основной вклад Сола состоял в  его  отказе
от традиционных принципов розничной торговли. Он  убрал  рекламу,  кредитные
карточки,  обслуживающий  покупателя   персонал,   дистрибьюторские   склады
(магазин в складе) и прочие функции и  оснащение,  присущие  магазину.  Идея
Сола опрокидывала большинство традиционных правил  розничной  торговли.  Его
созидательное   разрушение   подтверждает    выводы    наших    исследований
инновационных процессов. Старый путь должен был быть разрушен ради нового  и
лучшего пути. Это был основной экономический принцип,  впервые  изобретенный
Шампетером пятьдесят лет назад в ходе изучения  инновационных  процессов,  и
Сол в возрасте шестидесяти лет воплотил его.
   "Прайс Клаб" стала индустриальной сенсацией через два года  после  начала
ее деятельности. Почему эта инновационная  идея  увенчалась  таким  огромным
успехом?  Одной  из  причин  было  фундаментальное   новшество   предложения
высококачественных товаров по оптовым ценам. Это позволило мелким  розничным
торговцам  стать  первичными  покупателями  товара   и   избежать   наценок.
Неожиданностью было то, что  данная  модель  привлекла  огромное  количество
покупателей, заинтересованных  в  покупке  качественных  товаров  по  низким
ценам. Эти "яппи" были заметными транжирами, но при этом желали  приобретать
настоящие фирменные товары, не затрачивая  лишних  средств  на  всевозможные
услуги и удобства традиционной розничной торговли.  Название  "Клуб  оптовых
цен" должно было привлечь местных бизнесменов и розничных торговцев среднего
уровня. По иронии, эта наживка для покупателей (термин  "оптовая  торговля")
стал тем ключевым моментом, который привлек массы народа, до которого  дошли
слухи о неслыханно дешевых фирменных товарах.
   Причина успеха "Прайс Клаб", конечно, скрыта от ничего  не  подозревающей
массы покупателей. Специализированные магазины типа  "Мэйси"  накидывают  на
цену гарантийный взнос в размере 50 процентов на  большинство  товаров,  для
того чтобы покрыть значительные расходы  на  недвижимость  и  на  еще  более
дорогостоящие сервисные услуги покупателю. Крупные торговцы  (Сирс,  Пенниз,
Уордс) работают с 35 - 40 процентной наценкой в основном по тем же причинам.
Снижения наценки они  добиваются  сокращением  количества  сервисных  услуг.
Организации, предоставляющие скидку, такие как "Уолл-Март" и  "К-Март",  еще
больше сокращают операционные расходы, а соответственно и торговая наценка у
них составляет всего 25 - 30 процентов. Сол Прайс решил добиться ее снижения
до  10  процентов.  Рекламу  он  исключил,  потому  что  Производители   уже
сформировали спрос через общенациональные рекламные  кампании.  Торговля  со
вкладов шла медленно, поскольку покупателям приходилось  проделывать  долгий
путь до них - склады находились в удаленных районах, где арендная плата была
гораздо ниже, что  экономило  многие  тысячи  долларов  в  месяц.  Философия
ценообразования "Прайс Клаб"  подменялась  двум  различным  дистрибьюторским
критериям. Она  соответствовала  спартанским  требованиям  мелких  розничных
торговцев и, кроме того, шла навстречу требованиям мелких предпринимателей и
других индивидуумов, которые стремились  к  приобретению  высококачественной
продукции по низким ценам. Концепция Сола Прайса учитывала нужды всех  -  от
оптовиков до мелких розничных торговцев, - предлагая множество разнообразных
продуктов национального производства по  предельно  низким  ценам,  для  тех
покупателей, которые желали сэкономить на сервисных услугах.
   К началу 90-х  годов  "Прайс  Клаб"  разросся  до  семидесяти  магазинов,
годовой доход которых составил 10 млрд. дол. В настоящее время годовой доход
вырос до 25 млрд. дол., а по оценкам одного из нью-йоркских  аналитиков,  он
составит 55 млрд. Дол. По всем  показателям,  идея  складской  оптовой  цены
является по-настоящему революционной. Она И по  сегодняшний  день  оказывает
влияние  на  другие  отрасли  промышленности,  в  том   числе   такие,   как
производство офисного оборудования, компьютеров, очков, канцелярских товаров
и автомобилей.

Личная история

   Сол Прайс родился в Нью-Йорке в 1916 году и в тринадцать лет  переехал  в
Сан-Диего со своими родителями. Он был  средним  ребенком  и  имел  старшего
брата и младшую сестру. Отец Сола был посредником  объединения  в  Нью-Йорке
(это сформировало социальную сознательность Сола), когда Сол был подростком.
Позже отец стал дистрибьютором женской одежды в Южной Калифорнии и его  дела
пошли настолько успешно, что он смог  оплатить  учебу  Сола  на  юридическом
факультете Университета Южной Калифорнии.
   Диплом юриста Сол получил в 1938 и до  1955  года  занимался  юридической
практикой в Сан-Диего. Бывшие друзья Сола по университету говорили,  что  он
всегда был очень трудолюбив и отличался либеральными политическим  взглядами
(Маллик, 1988). Они описывали Сола как человека, обладающего крепкой волей и
твердыми убеждениями. Другие  находили  его  чрезвычайно  бережливым.  Дэвид
Блок, бывший  школьный  друг  Сола,  говорил:  "Либо  он  любил  тебя,  либо
ненавидел. Он не был самым толерантным человеком в мире".

Бизнес и личное выливание

   Сол Прайс и два его сына были главными руководителями  "Фед-Март".  После
продажи "Фед-Март" в 1974 году германскому владельцу розничного  предприятия
"Хайпер Март" Хьюго Манну Сол Прайс и два его сына остались в ней в качестве
ведущих руководителей. Сохранение рабочих  мест  было  частью  соглашения  о
продаже,  однако  новаторский  темперамент  и  автократический  стиль   Сола
пришелся не по вкусу  немецкому  предпринимателю.  Они  не  смогли  работать
вместе. Хьюго Манн уволил его в 1975,  после  года  пререканий.  Сол  и  его
сыновья гуляли по улицам Сан-Диего подавленные, рассерженные, и полные дум о
будущем. Этот кризис стал катализатором  и  вдохновителем  создания  первого
"Прайс Клаб".
   Первый магазин "Прайс Клаб" Сол с сыновьями открыл в 1976 году  в  старом
ангаре для самолетов в Сан-Диего. Сол  вложил  800000  дол.  своих  средств,
полученных  от  продажи  "Фед  Март".  Еще  миллион  он  занял  у   местного
бизнесмена.  Пятьсот  тысяч  долларов  вложили  его   бывшие   служащие   по
"Фед-Март", продав принадлежащие им  акции  этого  предприятия.  Они  хотели
продолжать работать с ним в новой фирме. Они продали акции долевого  участия
местным розничным торговцам по цене 25 дол. на акцию. Дело пошло.  В  первые
годы владельцы и покупатели набирались опыта. В самый первый год у  магазина
было  лишь  несколько  покупателей  и  очень  небольшой  объем  продаж.  Сол
отказался от рекламной кампании, и  в  первый  год  фирма  практически  была
убыточной. Объем продаж в этот год составил 16 млн. дол., а убытки -  700000
дол. Затем в клуб  стали  активно  вовлекаться  разные  слои  общественности
(государственные служащие и мелкие предприниматели). Более  низкая  цена  на
высококачественные товары стала главным преимуществом, привлекавшим тех, кто
сознательно интересовался ценой. Люди, живущие за счет  торговли  или  иного
смежного бизнеса, стали основными сторонниками "Прайс Клаб". Цена  для  этих
людей, безусловно, имела решающее значение и они  готовы  были  преодолевать
большие расстояния ради того, чтобы  выгодно  приобрести  высококачественный
продукт.  Заслуга  Сола  Прайса  состоит  еще  и  в  том,  что  он  придумал
утонченный, эффективный метод  снижения  налоговых  платежей.  "Прайс  Клаб"
учитывала, что ее товары будут представлять  интерес  как  для  бизнесменов,
занимающихся их дальнейшим распространением, так и для тех, кто покупает  их
для личного пользования. Электроприборы, продукты питания  и  другие  мелкие
товары составляли 77 процентов от объема продаж "Прайс Клаб",  и  покупатель
мог приобрести эти потребительские товары в рассрочку.
   История  успеха  "Прайс  Клаб"  распространилась  по   всему   Сан-Диего.
Информация о фирме разошлась  среди  множества  торговцев,  и  "Прайс  Клаб"
оказался на пороге своего взлета. К 1981 году объем продаж достиг  230  млн.
дол., а к 1984 году перевалил за миллиард. Фирма акционировалась в 1982 году
и к 1990 стоимость акции, составлявшая вначале 1000 дол. поднялась до  12247
дол. К этому времени фирма имела  лишь  четыре  магазина.  Затем  последовал
головокружительный рост и к концу 1991  года  "Прайс  Клаб"  уже  владел  75
магазинами в Соединенных Штатах и Канаде.

Прайс - Король

   Новаторская интуиция Сола Прайса была ориентирована  на  главный  принцип
бизнеса  -  предоставить  покупателю  максимально  качественный   товар   по
максимально низкой цене.  Эта  магическая  формула,  сделавшая  Генри  Форда
героем, и фирму "Прайс Клаб" привела к успеху. Тот же образ мышления лежит в
основе успеха японцев, которые руководствуются тем  же  принципом,  пробивая
себе дорогу на новые рынки.  Для  того  чтобы  иметь  возможность  продавать
товары по низким ценам, Сол устранил много слагаемых цены.  По  его  мнению,
многие элементы,  входившие  в  цену,  были  излишни,  поскольку  ничего  не
прибавляли к потребительской стоимости  товара.  Другие  розничные  торговцы
использовали эти элементы настолько долго, что им трудно было отказаться  от
них. "Сирс" до сих нор пытается ввести эти изменения  и  переориентироваться
на систему скидок,  однако  его  покупатели  не  очень-то  приветствуют  это
начинание,  поскольку  привыкли  ждать,  дополнительно  проверять  продукты,
использовать кредитные карточки  и  неторопливо  прохаживаться  по  торговым
залам. Сол Прайс изменил  все  это,  и,  естественно,  противопоставил  себя
розничным  торговцам  старого  образца,  боявшимся,  что  начинание   Прайса
поставит подножку их обычному бизнесу.
   Философия ценообразования Сола Прайса, вероятно, была единственным, самым
главным фактором успеха "Прайс Клаб".  Эта  философия  отражена  в  анализе,
который Прайс представил прессе в 1990 году:
   Устанавливая цену, надо опираться на законы спроса... Особенность  товара
такова, что, покупая  его,  вы  задумываетесь,  нельзя  ли  его  купить  еще
выгоднее?... Другие розничные  торговцы  задумываются  о  том,  сколько  они
смогут заработать на продаже того или иного изделия. Я спрашиваю себя, можно
ли продать это изделие дешевле?
   Ценовая стратегия Сола имела целью  предлагать  покупателю  все  более  и
более низкие цены и максимально,  одну  за  другой,  исключать  составляющие
цены. Эта стратегия была чуждой  большинству  американских  руководителей  и
никогда  не  существовала  в  бюрократических   организациях.   Традиционные
руководители методично и последовательно  включали  в  цену  все  слагаемые,
доводя ее до предельного уровня, считая при этом, что  действуют  во  благо.
Этой традиционной стратегии оказались верны  исполнительные  руководители  в
большинстве организаций, потому  что  такая  позиция  устраивала  держателей
акций.  Такое  мышление  характеризует  недальновидность   руководителей   и
неизбежно  ведет  к  провалу.  Сол  часто  философствовал   об   этом   типе
руководителей,  которые,  заботясь  лишь  о  решении  краткосрочных   задач,
забывают о долгосрочных перспективах. В одном из интервью  он  говорил,  что
такой образ мышления, основанный на принципе самосохранения, является  одной
из самых больших проблем многих розничных торговцев:

   Уолл-стрит хочет, чтобы ваши прибыли были хоть немного выше,  так  почему
бы немного не сплутовать? Снизить качество и оставить ту же цену. Покупатель
не заметит разницы (Брагоу, 1990).

Характеристика личности

   В  личности  Сола  Прайса   преобладают   интровертность   и   менталитет
"оценивающего". Его энергетика происходит из внутреннего  стремления,  и  во
всех своих проявлениях он скорее замкнут, нежели общителен.  Упорядоченность
- это его сила, он любит расставлять все точки над "i" и постоянен во многих
вещах. Согласно классификации Дэвида Керши, он относится к типу темперамента
Прометея,  а  следовательно,  является  интуитивно   мыслящим   типом.   Это
соответствует  характеристике,  обнаруженной  у   большинства   дальновидных
инноваторов.
   В письме автору Прайс писал, что решающим фактором любого  инновационного
процесса считает высокую уверенность в себе. Среди прочих  факторов  успеха,
он называет умственные способности, упорство и прекрасную интуицию. Он также
сообщил, что не считает формальное  образование  существенным  фактором  его
успеха. Данное мнение также универсально для  всех  инноваторов.  По  поводу
ключевого  фактора,  определяющего  стремление  к  инновациям,  он  ответил:
"возможно, необходимость а может,  бунтарство"  (письмо  от  15  марта  1991
года). Прайс считает, что наибольшее влияние на  его  будущий  успех  оказал
отец. Из его ответа также  следует,  что  он  точно  не  знает,  что  именно
толкнуло его на столь рискованные начинания.
   Сол имел такую же этическую  систему,  как  и  Том  Монаген.  В  принятии
решений он руководствовался золотым правилом. Он  считает,  что  бизнесмены,
равно как и все другие, должны прежде "отдать", чтобы затем  "получить".  Он
восхищается Ганди и часто цитирует его философские изречения о покорности  и
смирении.
   Перед Солом преклонялось большинство его служащих. Они благоговели  перед
ним, буквально обожествляли и никогда не  допускали  пересудов  о  нем.  Его
исполнительные руководители считали его "отцом" и с придыханием  говорили  о
нем как о подобии мессии: "Когда люди говорили о  нем,  это  выглядело  так,
будто  смертные  говорили  о   Зевсе"   (Маллик,   1988).   Его   социальная
сознательность  была,  легендарной.  Он  построил  магазины   "Фед-Март"   в
аризонской резервации индейцев Навахо и в гетто в Хьюстоне.  Сол  интуитивно
чувствовал новые возможности, как и большинство дальновидных  инноваторов  и
говорил, что именно его "волевые" решения привели к успеху "Прайс Клаб". Сол
был известен тем, что платил самую высокую заработную плату  в  Сан-Диего  и
без  внешнего   вмешательства   или   организованных   общественных   усилий
организовал в своей фирме  профсоюз.  Он  не  использовал  в  своем  бизнесе
кредитные карточки, объясняя это так: "Это против моих убеждений, когда люди
влезают в долги для того, чтобы купить что-то". В его компании описывали его
как идеалиста, который ценил следующие  качества:  "Упорство,  бережливость,
способность к руководству, самообслуживание".
   Сол  всегда  стремился  увеличить   контроль   за   деятельностью   своих
предприятий и невольно перенес этот принцип в личную жизнь. Ужасный развод и
семейные склоки привели к нотариальной битве  с  его  младшим  сыном  Ларри.
Ларри говорил о Соле: "Мой отец одержим идеей контроля за жизнью всей семьи"
(Маллик, 1988). Ларри нанял Марвина Митчелсона представлять его на  судебном
процессе, который он возбудил против своего отца  и  "Прайс  Клаб",  который
оценивается примерно в 100 млн. дол. Он стремился помешать карьере отца (Сол
как раз занимался новым подразделением "Прайс Клаб", торгующим шинами) из-за
принятого им решения развестись с женой.

Склонность к риску

   Сол Прайс был известен в Южной Калифорнии  как  "либерал-крестоносец"  за
его борьбу с устаревшим  законами  ценовой  защиты  в  50-х  и  60-х  годах.
Правительство ввело эти законы для защиты населения во время второй  мировой
войны и слишком медлило с их отменой. Сол пытался ускорить этот процесс  еще
во время работы в "Фед-Март". Он постоянно  боролся  легальными  методами  с
мануфактурами или другими правительственными агентствами и неуклонно пытался
обойти законы ценовой защиты. Попытка  добиться  отмены  устаревших  законов
является самым рискованным эпизодом биографии Сола Прайса.  Она  стоила  ему
многих мучений и многочисленных судебных процессов.
   Претворяемый Солом принцип продавать покупателю высококачественный  товар
по максимально низкой цене  согласовывается  с  его  социальной  философией.
Идеология сниженной цены стала основным инструментом в создании им индустрии
оптовой торговли. Сол часто цитировал Ганди: "Вы должны отдать  прежде,  чем
получить". В случае Сола, от "отдавал", принимая на  себя  длившуюся  годами
битву за снижение полочной цены. В конечном итоге, он всего  добился,  когда
стал использовать эти выстраданные  принципы  ценообразования  для  создания
успешного предприятия "Прайс Клаб". Идеология цен Сола была  неслыханна  для
традиционных организаций розничной  торговли  и  никогда  не  практиковалась
ориентированными на  карьеру  исполнительными  руководителями  ни  одной  из
крупных фирм. Принципы  установления  лучшей  цены  и  исключение  сервисных
наценок,  которые  в  конечном  итоге  ложились  на  плечи  покупателя,   не
укладывались в менталитет традиционных предприятий розничной  торговли.  Сол
Прайс сумел ими эффективно воспользоваться.
   Одним из удивительных  факторов  успеха  "Прайс  Клаб",  согласно  мнению
аналитика   Уолл-стрит   Майкла   Экстейна,   было   назначение   ежегодного
вознаграждения за максимальное количество покупок.  Эта  идея  Сола  внушала
Экстейну благоговение и в "Уолл-стрит Джорнал" он писал: "Это  невообразимо.
Идея, что можно привлечь людей в магазин премией" (Маллик, 1988).  Еще  один
иконоборческий принцип Сола часто встречал нападки истеблишмента.  С  самого
начала он строго ограничивал число наименований товаров в своих магазинах. В
этом состоит существенная  разница  между  оптовым  магазином  и  магазином,
предоставляющим скидки, каким был "К-Март". Сол дал на это краткий и  колкий
ответ: "Сущность торговли товарами - это разумные потери от  продаж.  Вы  не
можете быть всем для всех".

Успех нетерпеливости

   Если подражание действительно самая искренняя  форма  лести,  как  сказал
Шекспир, тогда  Солу  Прайсу  льстят  гиганты  розничной  торговли  Америки.
Уол-Март становится покл