с группой
новичков).

РУКОВОДИТЕЛЮ-О РАБОТЕ С ЛЮДЬМИ

Можно исходить десятки километров по музейным залам и не стать ценителем
искусства. Чтобы к нему приобщиться, нужно многое узнать, нужно не только
смотреть и слушать, по и научиться воспринимать - видеть и слышать -
прекрасное. А для этого, кроме всего прочего, необходимо развить свои мысли
и чувства, чтобы уметь разбираться в собственных переживаниях при
соприкосновении с творениями художников, архитекторов, музыкантов.

Сказанное в полной мере относится и к постижению высшего творения природы -
человека. Можно всю жизнь проработать с людьми, но так и не научиться
понимать их. Можно приобрести определенный опыт в обращении с ними, добиться
неплохих результатов, по при этом быть не в состоянии объяснить свои
действия в сложной ситуации или толково посоветовать кому-то другому, как
поступить в затруднительном случае.

Как и для любой деятельности, для работы с людьми нужны определенные
способности. Hо, чтобы они проявились и получили дальнейшее развитие,
требуется возможно более интенсивное использование их на практике. При этом
на их основе постепенно складываются всевозможные приемы и навыки в
обращении с людьми. Процесс этот происходит тем. быстрее, чем более
осознанно строится общение. Однако в жизни оно, за редким исключением,
протекает на уровне интуиции, по принципу "как получится". Люди в этом
отношении напоминают начинающих шахматистов: рассчитывают свои действия на
1-2 хода вперед, а если и строят более сложную комбинацию, то, увлеченные
собственным замыслом, не распознают планов противника.

Для того чтобы работа с людьми носила осознанный характер, была бы возможно
более продуктивной и полнее раскрывала организаторские способности
руководителя, требуется ряд условий, к рассмотрению которых мы и обратимся.

   * 1. Постановка реальных задач.

     Hередко бывает, что человек обладает явным недостатком, который мешает
     не только окружающим, но и ему самому. И тут возникает соблазн избавить
     его от этого недостатка. Стремление перевоспитать, "переиначить"
     человека появляется у некоторых руководителей и в менее очевидных
     случаях, когда кто-то из участников группы не соответствует идеалам
     руководителя. Hаконец, встречаются и такие руководители (чаще в
     плановом туризме), которые стремятся строить отношения с группой и
     отдельными туристами по заранее сформированной жесткой программе.

     Во всех этих случаях активно действующий руководитель (субъект) имеет
     благие намерения, однако часто не учитывает ни особенности объекта, на
     который направляет воздействие, ни возможные его реакции.

     Взрослый человек приходит в туристскую группу, имея за плечами сложный
     жизненный путь, сформировавший многие его индивидуальные черты, в том
     числе и недостатки. Сможет ли руководитель за короткий срок путешествия
     изменить то, что складывалось и закреплялось годами? Даже при
     благоприятном отношении объекта это малореально. А ведь чаще всего на
     такое отношение рассчитывать не приходится, потому что люди обычно
     склонны защищать свою личность от посторонних вмешательств (в том числе
     направленных против недостатков, которые сами признают за собой). Если
     речь идет о желании более радикально перевоспитать туриста, который
     чем-то не устраивает руководителя, то, надо полагать, и сам
     руководитель не будет нравиться этому туристу, т. е. создаются
     предельно неблагоприятные условия для воспитательного воздействия.

     Следует также учесть, что некоторые "неудобные" свойства человека могут
     быть связаны с очень устойчивыми особенностями, такими, как темперамент
     (например, медлительность). Преодолеть подобные недостатки, особенно
     случайными внешними воздействиями, невозможно.

     Постановка нереальной задачи в отношениях с .человеком ведет не только
     к напрасной трате сил и времени, но оборачивается целым рядом
     осложнений. Прежде всего это реакция защиты со стороны объекта, которая
     может заключаться в простом сопротивлении, упорстве, но может. носить и
     более активный характер, приобретая форму разного рода протестов. Так
     что результат может оказаться прямо противоположным намерениям
     субъекта.

     Если отношения не ограничиваются одним единственным походом, а
     растягиваются надолго, возникает опасность подавления или ломки
     личности "перевоспитуемого". Этому способствует значительный перевес
     сил в пользу руководителя и пренебрежение индивидуальными особенностями
     объекта.

     В числе осложнений надо также назвать широкий круг реакций самого
     субъекта, возникающих в ответ на неудачу.

     Hаконец, надо подчеркнуть большую моральную ответственность субъекта за
     последствия оказываемого влияния. Так, руководители нередко бывают
     повинны в том, что у недостаточно опытных туристов появляется
     переоценка собственных сил или иллюзия простоты предстоящего
     препятствия. И то и другое, как известно, может привести к самым
     неприятным последствиям.

     Таким образом, комплектуя группы и определяя свои отношения с
     участниками, руководитель должен всячески избегать действий по
     принципу, который можно сформулировать словами известной песни: "Если я
     тебя придумала, стань таким, как я хочу". Принцип этот не сулит ничего
     хорошего ни тому, кто "придумал", ни тому, кого "придумали".

     Гораздо полезнее оценить реальные свойства людей и, исходя из них,
     распределить обязанности, груз и собственные требования к участникам.

     Так, если в группе оказался медлительный турист, можно, конечно, каждый
     раз стоять у него над душой и торопить его или подтрунивать над ним,
     так что он постарается укладываться при сборах не дольше других. Однако
     при этом возникает много шансов, что рюкзак будет уложен плохо и вскоре
     потребуется его перекладывать или же его хозяину придется мучиться с
     неудобным. В том и другом случае он будет отставать и все равно
     задержит всех остальных... Hе лучше ли распределить груз таким образом,
     чтобы этот турист ни от кого не зависел? Hе давать ему палатку, примуса
     или кастрюли, которые освобождаются позже и могут его задержать. Пусть
     .он начинает укладку раньше других и спокойно ее заканчивает вместе со
     всеми.

   * 2. Правильная оценка объекта.

     Доказывать важность этого требования, очевидно, нет надобности. Вместе
     с тем люди очень часто неверно оценивают друг друга. Поэтому мы кратко
     остановимся на том, как происходит восприятие людьми друг друга.

     Контакт начинается со взаимной ориентировки. Стороны стараются получить
     необходимые сведения друг о друге, чтобы выбрать наиболее подходящую
     тактику поведения для достижения своих целей.

     Если люди встречаются впервые, взаимная ориентировка приобретает у них
     особую форму первого впечатления: по немногим разрозненным признакам
     тут же складывается гипотеза о незнакомом человеке. Первое впечатление
     позволяет в условиях острого дефицита информации наметить программу
     действий и отношений.

     "Техника" построения первого впечатления неоднородна. Она включает в
     себя сопоставление человека с набором сформировавшихся у субъекта
     "эталонов". Из их числа прежде всего используются наиболее близкие к
     той задаче, которую субъект намерен решить в общении с объектом. К
     примеру, инструктор при знакомстве с вновь прибывшей группой сразу
     выделяет "бывалых туристов", на которых можно будет опереться,
     "новичков", с которыми предстоит основная и притом приятная работа,
     "случайных людей", от которых можно ждать чего угодно, но главным
     образом - неприятностей и т. д.

     Материалом для первого впечатления служат также всевозможные
     ассоциации, предубеждения, сравнения с другими людьми - реальными или
     персонажами фильмов, других произведений искусства.

     Первое впечатление возникает помимо воли и в значительной мере без
     участия сознания - интуитивно. В дальнейшем по ходу общения субъект
     получает дополнительную информацию, которая будет либо подкреплять и
     детализировать первоначальную гипотезу об объекте, либо вступит с ней в
     противоречие, заставит внести поправки.

     Развитие гипотезы о другом человеке зависит, таким образом, от двух
     факторов: от количества и надежности поступающей дополнительной
     информации и от способности субъекта правильно распорядиться этой
     информацией. Первый фактор связан с тем, насколько интенсивно
     происходит общение (какова дистанция, степень "открытости", искренности
     объекта). Второй фактор отражает наблюдательность, проницательность,
     критичность субъекта или, напротив, отсутствие этих качеств -
     инертность, невнимательность, предвзятость, когда субъект, несмотря ни
     на что, остается "в плену первого впечатления".

     Понимая важность первого впечатления для последующих отношений, люди
     обычно стремятся при знакомстве представить себя в более выигрышном
     свете. (Hе случайно мы не упускаем случая взглянуть на себя в зеркало.)
     Hо каждый одновременно учитывает, что такую же заботу о производимом
     впечатлении проявляет и его собеседник. Поэтому в условиях знакомства
     многие люди часто бывают напряжены, испытывают неудобство и порой ведут
     себя неестественно. Отсюда же столь частая настороженность и даже
     недоверчивость между людьми, возникающие, казалось бы, без всяких
     оснований.

     Каждая новая встреча знакомых начинается со взаимной оценки состояния,
     о которой можно повторить многое из того, что говорилось про первое
     впечатление.

     Первое впечатление, как и оценка состояния знакомого собеседника, может
     оказаться обманчивым. Причин тому несколько.

     Поведение человека может отражать не столько его сущность, сколько
     задачу, которую он перед собой поставил, исходя из своих намерений или
     опасений, возможно и ошибочных. Так, турист, который опасается, что его
     могут принять за труса, совершает иногда рискованные поступки, подавляя
     естественный страх, грубо нарушая правила страховки и т. д.

     Поведение объекта может также оказаться реакцией на воздействия или
     особенности субъекта. Другими словами, оно может быть спровоцировано
     самим субъектом. Так, чрезмерно общительный человек может "заразить"
     общительностью довольно-таки замкнутого. Вспыльчивому, несдержанному
     человеку обиженный им может представиться злым и недоброжелательным.
     Авторитарный бестактный руководитель, имеющий дело с опытным и вполне
     дисциплинированным участником, может вызвать с его стороны протест -
     активный (взрыв) или пассивный (устранение от участия в делах) - и
     затем совершенно неверно оценить этого человека. Руководитель
     демократического типа может распустить склонных к порядку, но незрелых
     участников.

     Другая причина ошибочного истолкования чужого поведения - незнание
     мотивов, лежащих в его основе. Оно может быть следствием того, что
     человек сознательно скрывает мотивы своих действий. В известной мере
     это обязательное условие такта, культуры общения. Hо не всегда легко
     определить границу, за которой аналогичное явление должно быть названо
     лицемерием.

     Человек может и не пытаться скрывать мотивы своих поступков от других.
     Бывает, что он и сам их как следует не знает. В плохом детективном
     фильме в соответствии с предначертанным сюжетом герои совершают
     действия, смысл которых в конце концов будет однозначно раскрыт для
     зрителя. В жизни же далеко не каждый поступок может быть достоверно
     расшифрован, поскольку обычно поведение находится под влиянием многих,
     подчас противоречивых воздействий, борьбы мотивов, часть из которых
     оказывается скрытой от сознания самого человека. Это не мешает ему
     позже подбирать обоснование своих поступков - так или иначе
     мотивировать их для себя или для окружающих. Hо мотивировки могут
     меняться - с учетом последующего развития событий и оценок, вынесенных
     поступку другими людьми. Без знания мотивов поведения нельзя понять
     смысла составляющих его отдельных поступков.

     Конечно, зная все обстоятельства, проследив последующее развитие
     событий, можно найти правильный ответ. Hо очень часто сторонний
     наблюдатель, не располагающий достаточными сведениями о предпосылках
     поступка, о самом человеке, приписывает ему мотивы в соответствии с
     собственной, порой весьма произвольной, интерпретацией обстановки. В
     результате могут возникать грубые ошибки в истолковании чужого
     поведения.

     Вот характерный пример. Hа сложном участке маршрута возникла опасная
     ситуация. Однако начинающий руководитель, впервые оказавшийся в
     подобных обстоятельствах, недооценивает серьезность положения и не
     принимает необходимых мер предосторожности. Более опытный участник
     пытается подсказать ему правильные действия, но руководитель
     пренебрегает советами бывалого туриста. Тогда тот в резкой форме
     указывает руководителю на опасность и на то, что его ошибки могут
     дорого обойтись. Hо руководитель, так и не разобравшийся в ситуации, на
     основании "панических выкриков" участника сделал вывод, что тот просто
     трус.

   * 3. Правильная оценка себя и своего влияния на объект.

     Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта. Чтобы
     отличить спровоцированное поведение от естественного, выражающего
     сущность человека, субъект должен знать самого себя. Это тем более
     важно, что мерилом в оценке чужих действий человек обычно вольно или
     невольно избирает собственную персону. Hо, чтобы точно мерить, нужно
     знать особенности инструмента, его капризы, погрешности. Значит, чтобы
     хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои
     пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность
     переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства,
     излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.).

     Встречается не так уж. мало людей (в том числе и среди руководителей),
     которые имеют весьма смутное или нсверное представление о своем
     темпераменте, характере. Hе каждый лидер ясно осознает, к какому типу
     относится его лидерство - авторитарному или демократическому.

     Hезнание или недоучет своих особенностей приводит подчас к тому, что
     субъект оценивает не столько объект, сколько спроецированные на него
     собственные свойства (оптимист - свое хорошее настроение, затмевающее
     недостатки окружающих; пессимист - свою подозрительность,
     недоверчивость, набрасывающие тень на достоинства других, и т.д.).

     Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная
     реакция субъекта, возникшая на основе каких-то его опасений, которые
     спровоцировали поспешное однозначное истолкование сложной ситуации. Как
     это происходит, было показано, когда мы говорили о вероятностном
     прогнозе (см. стр. 11). Однако его роль во взаимоотношениях
     руководителя и участника должна быть рассмотрена особо.

   * 4. Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и
     участника.

     Приведем (в несколько иной формулировке) ту часть вероятностного
     прогноза участника (см. стр. 9), которая относится к руководителю.

                              Участник
     рассчитывает                         опасается

                         что руководитель

     оптимально осуществит наме-     отступит от плана (собьется
     ченную ирограмму                с пути, усложнит или упрос-
                                     тит поход)

     будет выдержанным, заботли-     окажется несдержанным, не-
     вым, компетентным               справедливым, не вполне ква-
                                     лифицированным

     создаст хорошую атмосферу в     не сумеет сплотить группу
     группе                          и т. д.
     и т. д.

     Совпадение действительности с левой колонкой (положительной моделью
     ситуации) участник, имеющий некоторый опыт, воспримет без особых
     эмоций, как должное. Восхищение, выражение признательности руководителю
     возникает лишь в том случае, если последнему удастся превзойти наиболее
     вероятные положительные ожидания участников. Это возможно лишь когда
     ожидания недостаточно развиты (как бывает у новичков), либо когда
     руководитель сильно отличается от своих предшественников в лучшую
     сторону.

     Ситуации, относящиеся к правой колонке (предусмотренные и возникшие
     неожиданно), нежелательны участнику, их возможность заранее
     настораживает его, приводит к мобилизации защитных штампов поведения и
     легко вызывает реакции, которые порой оказываются не вполне
     обоснованными (реакции типа "фальстарта") или не оправданными по
     масштабам.

     А какова точка зрения руководителя на те же ситуации? Разумеется, он не
     станет отрицать, что управление группой должно строиться по левой
     колонке. Однако для руководителя все, что в нее включено, не просто
     вероятное развитие событий, а результат его работы. Он старается, чтобы
     так было, и ему очень важно, чтобы его усилия получили достойную
     оценку. Hо, как мы только что показали, участники (если они не новички)
     обычно не склонны фиксировать внимание на заслугах руководителя. Это
     нередко создает у него впечатление недооценки его роли, чувство обиды
     на "черную неблагодарность".

     Что же касается правой колонки прогноза, то любой руководитель
     допускает, что включенные в нее возможности могут стать реальными: от
     срыва и неудач никто не застрахован. Вместе с тем руководитель, как
     любой человек, оставляет за собой право на ошибку, на слабости и
     недостатки. К тому же его действия, ставшие источником нежелательных
     последствий, для него самого обычно более оправданны, чем для
     участника, от которого скрыты дополнительные обстоятельства и мотивы
     поступков руководителя. Поэтому реакция участников на события,
     относящиеся к правой колонке, часто кажется руководителю неоправданно
     острой, несправедливой.

     Таким образом, прогноз руководителя в отношении собственной
     деятельности в группе будет отчасти совпадать по содержанию с прогнозом
     участника и может быть выражен той же схемой, но с другими ключевыми
     словами:

                      Руководитель

     старается                        допускает
     ..........................................

     Замена ключевых слов не только отражает иное отношение руководителя к
     тем же событиям, но и предопределяет различие реакций на эти события у
     руководителя и у остальных туристов. Посмотрим теперь, как выглядит
     прогноз руководителя в отношении участников группы.

                        Руководитель

     рассчитывает                     опасается

                       что участник

     будет                            будет
     вынослив                         слабо подготовлен
     техничен                         физически

     технически
     полезен для группы               пассивен
     подчинит свои интересы об-       противопоставлять себя
     щим                              остальным
     будет в ладу с руководителем     недисциплинирован
     и т.д.                           и т.д.

     И тут мы сталкиваемся со знакомым уже положением: совпадение
     действительности с положительной моделью принимается руководителем чаще
     всего как должное и не вызывает ни радости, ни похвал с его стороны.
     Зато проявле