ту группу покупателей, которых я
бы знал в лицо и работал именно для них.
   Вопрос: Когда вы знаете таких покупателей, считаете  ли  вы,
что  непосредственная  связь  с ними по почте более эффективна,
чем реклама, например, в газетах?
   Ответ:   Газетная   реклама   --   это   реклама   массовая,
обезличенная,  а я стремлюсь к рекламе индивидуализированной. Я
хочу говорить с конкретным покупателем. Можно было бы  сказать,
если  у  вас есть покупатель, способный истратить долларов 250,
то лучше, чтобы ваш  менеджер  не  стоял  на  эстакаде  второго
этажа,  наблюдая  за  людьми внизу, а сел в машину и с®ездил за
этим Покупателем, помог бы ему сделать необходимые покупки. Это
снова возвращает нас к вопросу о внимании  к  Покупателю  и  их
"ценности" для данного предприятия.
   Вопрос:  Хороший  пример  "обхаживаниям своих клиентов у нас
перед глазами -- это многочисленные  казино  г.  Атлантик-Сити.
Они знают, сколько способен истратить каждый их посетитель.
   Ответ:  Для  казино  имеет  смысл  отвозить своего клиента в
аэропорт  на  лимузине  и  доставлять  его  в  игровой  зал  на
самолете, так как они на всем этом делают деньги.
   Супермаркеты собираются заняться как раз чем-то подобным.
   Вопрос:  Казино  являют собой неплохую модель того, как свое
внимание их владельцы сосредоточивают именно на тех  людях,  на
которых  они  больше  всего  зарабатывают.  Есть  ли какие-либо
примеры подобной работы супермаркетов?
   Ответ: Пока нет. Если бы такие случаи  существовали,  с  них
сразу  начали  брать  пример  другие.  Это своего рода "стадный
инстинкт". Стоит одному начать, его станут копировать другие.
   Чикагская  фирма  "Dominick"  выделила  шесть  типов   своих
заказчиков   (магазинов   розничной   торговли).  Эти  магазины
снабжаются ими дифференцировано, они по-разному  рекламируются,
по-разному  связываются  со  своими  покупателями. Пока что это
только  первый   шаг   в   направлении   индивидуализированного
маркетинга.  В  этом  направлении  и развивается ныне индустрия
супермаркетов.
   Вопрос: Что вы думаете  о  системах  поощрения  покупателей,
часто  делающих  покупки,  и тех системах, где размер поощрения
зависит от стоимости купленного товара?
   Ответ: Мне  кажется,  что  проблема  с  системами  поощрения
частых   покупок   заключается   в   том,  что  вы  в  качестве
вознаграждения выдаете покупателям  легко  возмещаемые  товары.
Вместо  этого  следовало  бы  задуматься,  ради чего внедряются
подобные программы. Чего хотят люди на самом деле?  Потребители
вам  скажут, что им хочется, чтобы цены были ниже. Снижение цен
практикуется  везде.  Вопрос  в  том,  в  чем  заключается  для
покупателя  удовольствие  от  покупки?  Люди  не задумываются о
высоких ценах, если  они  чувствуют,  что  платят  за  то,  что
приносит им удовольствие.
   Вопрос:  Какую  роль  во всем этом играют фирмы-изготовители
тех или иных товаров?
   Ответ: При внедрении системы  поощрений  за  частые  покупки
каждый  хочет дойти до отпускной цены фирмыизготовителя товара.
Это важно для этой фирмы, но не выгодно для розничной торговли.
Все, что хотят знать в предприятии розничной торговли, так  это
какой  группы куплен товар и сколько покупатель истратил денег.
Здесь   точки   зрения   супермаркета   и    фирмы-изготовителя
диаметрально    различны    Одним   из   недостатков   подобных
поощрительных программ является то, что они  разрабатывались  в
интересах фирм-изготовителей, а не розничной торговли.
   Если  фирма-изготовитель  взглянет на эту проблему с позиции
розничной торговли и захочет поднять цены на  некоторую  группу
товаров  в  конкретном магазине, то они смогут работать сообща.
Но если фирме-изготовителю все равно,  какой  об®ем  продаж  по
данной  категории  товаров,  а  интересует  ее  продажи товаров
только определенной марки, то у предприятия розничной  торговли
нет  никакого интереса сотрудничать с этой фирмой -- пока фирма
не возьмет на себя затраты по  отслеживанию  продаж  именно  ее
товаров.
   Сводится  все  к  следующему.  В  одном  районе  имеется два
супермаркета. У них одни и те же товары, те  же  цены.  Как  им
выделиться,  в  чем  конкурировать  между  собой?  В том, чтобы
продвигать какой-то особый сорт майонеза, когда  тот  же  самый
майонез  продается  рядом  на  улице,  или  завоевывать  своего
покупателя с помощью какой-то особой  маркетинговой  программы,
не зависящей от фирмы-изготовителя?
   Вопрос:  Владельцы  супермаркетов  могут  сказать, что из-за
низкой нормы прибыли в  их  индустрии  они  не  могут  выделять
достаточно Средств на обхаживание своих лучших покупателей. Так
ли это?
   Ответ:  Сегодня  в супермаркетах одинаково относятся ко всем
посетителям,  оказывают  им  всем  одинаковые   услуги.   Между
"хорошими"   и   "плохими"  покупателями  не  делается  никакой
разницы. Сегодня в большинстве супермаркетов не знают,  кто  их
лучшие  покупатели,  сколько  они приносят прибыли и сколько ее
принесут в  будущем;  в  результате  они  не  знают,  стоит  ли
вкладывать в них свои средства.

   Пример из жизни: казино "Кларидж Отель"

   --  Было  время, -- рассказывает Роберт Реннейсен, президент
"Claridge  Casino  Hotel",  --  когда  владелец  казино  хранил
фамилии  своих  лучших  клиентов  в кармане, в записной книжке.
Когда он хотел видеть  их  у  себя,  то  просто  доставал  свой
блокнот  и звонил им. Теперь вместо карманной записной книжки у
нас  имеется  компьютерная  база  данных  с  примерно  400  000
фамилиями.
   Об  этих  клиентах мы знаем больше, чем знал старый хозяин о
нескольких сотнях своих лучших посетителей, координаты  которых
он всегда носил с собой...
   Искусство   вести  ориентированный  на  конкретного  клиента
маркетинг  и  оказание  услуг  своим  клиентам  достигло  своей
вершины  в  казино  г.  Атлантик-Сити, где имеется относительно
стабильный круг клиентов. Они возвращаются туда вновь  и  вновь
предаться своей страсти ad profitum.
   Руководителям  казино  известны  не  только  имена, адреса и
телефоны этих клиентов,  но  и  то,  во  что  они  предпочитают
играть,  сколько времени проводят за каждой игрой, какие делают
ставки, сколько они проиграли и выиграли.
   Именно в "Claridge  Casino  Hotel-"  Атдантик-Сити  работает
одна  из  наиболее успешных программ такого ориентированного на
клиента маркетинга. Они успешно использовали ту  фору,  которую
им дала возможность называться "самым маленьким казино города",
и выдвинули в лозунг "Чем меньше, тем уютнее!"
   Мы   беседовали   с   президентом   этого   казино  Робертом
Реннейсеном в его офисе в  "Кларидже",  расспрашивая,  как  они
"вычисляют" своих клиентов. По словам Реннейсена, "мы применяем
матричный  метод. Мы не только следим за тратами клиентов, но и
за тем, чтобы они  вновь  пришли  к  нам.  Недостаточно  знать,
сколько  посетители  казино потратят денег, нужно знать, во что
обходится  их  привлечение  к  нам,   чтобы   постоянно   иметь
определенную  норму  прибыли.  Есть  существенная разница между
теми, кто приезжает к нам на машине или автобусе,  и  теми,  за
кем мы посылаем реактивный самолет".
   Вопрос:  Знают  ли  клиенты,  сколько  они должны потратить,
чтобы заслужить подобное "особое отношение"?
   Ответ: Нет. В свое время существовал такой порядок, когда вы
приходили, тратили свои деньги и за это  получали  определенные
услуги  "за  счет  заведения",  которыми  могли воспользоваться
когда угодно. Затем это стало противоречить  динамике  развития
бизнеса.  Можно  было прогореть, поощряя кого-то за то, что тот
совершил год назад. Сегодня мы не сообщаем клиентам, что они от
нас получат, но вместе с тем они "чувствуют",  сколько  времени
им  нужно  играть  и  сколько  истратить,  чтобы  заслужить это
"особое  отношение".  Мы  отслеживаем  эти  факторы  с  помощью
персонифицированных   золотых  карточек  "CompCard".  При  игре
клиенты показывают свою карточку или  вставляют  ее  в  прорезь
автомата, Они знают, что при пользовании этой карточкой их ждет
сюрприз. Данные мы анализируем 5-6 раз в месяц. При этом клиент
может  рассчитывать на бесплатное проживание в нашей гостинице,
на билеты на вечернее  шоу,  на  банкет  и  т.п.  Все  карточки
действительны  определенный период времени, причем каждая такая
услуга зависит от отношения ее стоимости к "ценности" клиента.
   Вопрос: Но разве другие казино не делают то  же  самое?  Они
также ведут базы данных по своим клиентам, отслеживают, сколько
те потратили, как часто приходят.
   Ответ:   Все   верно.  Но  вопрос  в  том,  как  эти  данные
использовать! Существуют сотни возможностей  привлечь  клиента,
но  если  это  обходится дороже, чем нужно, вы вынуждены что-то
менять. А повлияют ли эти изменения на отношение к вам клиента?
Чтобы  более  эффективно  тратить   выделенные   на   маркетинг
средства,  нужно  применять  его  в индивидуализированном виде.
Клиент не обращает внимания,  что  и  почему  он  получает.  Он
обращает внимание на это лишь тогда, когда вы о нем забываете.
   Вопрос:  Но все-таки должна быть взаимосвязь между затратами
и доходами?
   Ответ: Конечно! Независимо от того, говорим ли мы о  ремонте
вашей  машины,  о  продаже  фасоли  в  бакалейной  лавке  или о
бесплатной кружке пива в казино.
   Всегда есть  беспокойство  по  поводу  того,  каким  образом
кто-то   собирается   с   вами  конкурировать.  Мне  интереснее
соревноваться с тем, кто хорошо знает,  что  делает,  нежели  с
тем,  кто  высоко поднимает планку, но при этом не рассчитывает
свои силы.
   Все это похоже на войну с ценами на бензин. Позволим  ли  мы
конкурентам  переманить  наших  клиентов  с  надеждой,  что  со
временем они к нам все равно вернутся? Здесь важно  равновесие.
Как   только   вы   перегнете  палку,  вы,  может,  и  получите
неожиданные выгоды, но не стоит думать при этом, что тем  самым
заслужите  особое  отношение к себе клиентов. Вы добьетесь лишь
временного  увеличения  дохода,  и  как   только   статус   кво
восстановится,  клиенты  вернутся  к  своим прежним привычкам и
решениям.
   Вопрос: Как вы находите своих клиентов?
   Ответ: Десять лет тому назад это было достаточно  легко,  не
сложнее,  чем  делать покупки по золотой кредитной карточке или
извлекать доход из недвижимости. Сегодня все  намного  труднее.
Поэтому мы стараемся противопоставить себя нашим конкурентам, и
нам  это  удается.  Мы  --  меньше, поэтому единственный способ
достичь успеха -- НЕ конкурировать  с  другими  казино.  Мы  --
другие!  Верно,  что  нашему примеру следуют очень немногие. Мы
ищем новых клиентов, которые в чем-то похожи на уже  имеющихся.
Не  только  по  анкетным  данным,  мы  учитываем  самые  разные
факторы:  географические,  психологические,  показатели  уровня
жизни,  причем  делаем  это  по  собственной  методике.  Мы  по
несколько раз фильтруем эту информацию, чтобы быть  максимально
уверенными, что наши наметки сделаны правильно. Мы "просеиваем"
эти  списки  через уже имеющиеся, предполагая, что по деньгам и
географическим признакам значительный  процент  фамилий  должен
совпадать.  Если  этого  не происходит, то можно начинать все с
начала.
   Вопрос: Когда вы видите,  насколько  успешно  работает  ваша
система  маркетинга,  не  удивляет  ли  вас, что этот подход не
применяется другими предпринимателями не из сферы казино?
   Ответ: Почему универмаги,  супермаркеты  да  любые  фирмы  с
большим  числом  клиентов  не применяют маркетинг на основе баз
данных  за  пределами  моего   понимания!   Ведь   он   намного
экономичнее!  Выгоднее  вручить подарочные сертификаты двадцати
процентам  своих  лучших  клиентов,  чем   каждое   воскресенье
оплачивать четырехстраничную рекламу в местной газете.
   Вопрос: Если в каждом казино имеется своя база данных и своя
система   маркетинга,  то  чем  тогда  от  них  отличается  ваш
"Кларидж"?
   Ответ: Нужно найти  свою  незаполненную  нишу.  Можно  иметь
наилучшее  обслуживание,  можно иметь клиентов, желающих жить в
престижных гостиницах  типа  "Тадж  Махал"  или  "Цезарь",  где
играют  по-крупному,  или иметь прекрасный ресторан, или лучшую
парковку для машин. Главное -- высчитать то  соотношение  между
затратами   и   качеством,  которое  приемлемо  для  заполнения
выбранной вами ниши. Мы считаем, что качество услуг и уют,  то,
как  вы относитесь к клиентам -- более важны, чем все призывы и
приглашения клиентов по почте.
   Вопрос:  Когда  открылся  "Тадж  Махал",   многие   эксперты
предрекали, что первым не выдержит конкуренции именно "Кларидж"
из-за того, что вы малы и, следовательно) слабы...
   Ответ: Так и было. Но мы поставили себе цель работать с теми
клиентами,  кто  предпочитал  что-то  поменьше,  поуютнее.  Нам
совершенно  бессмысленно  было  расстраиваться  из-за  открытия
"Тадж Махала". Если бы людям хотелось туда, где много народу, у
них  и  тогда  на выбор было больше десятка подобных заведений.
Беспокоиться  стоило  только  крупным  казино.  В  год,   когда
открылся  "Тадж  Махал", мы стали одним из двух казино, которые
увеличили  свою  долю  на  игорном  рынке.  Средства   массовой
информации  наперебой  твердили, что ""Тадж Махал" -- это самое
большое казино", но в тех же статьях они писали и  о  том,  что
"Кларидж"  --  самое  маленькое. Если 10 квадратных сантиметров
газетной площади было посвящено "Тадж Махалу",  то  там  же  20
квадратных  сантиметров  было отдано самому маленькому казино в
городе. Так  мы  получили  бесплатную  рекламу,  которая  иначе
стоила  бы  миллионы  долларов.  Похоже на историю Про Давида и
Голиафа...
   Вопрос: Одно дело --  выдвинуть  лозунг  "Меньше  --  значит
уютнее!",  и  совсем  другое  --  заставить персонал поверить в
него. Как вам это удалось?
   Ответ: По результатам наших исследований "Кларидж"  нравился
клиентам  именно  из-за  его  дружеской  атмосферы, Да, мы были
меньше. Но у нас было гораздо уютнее. Раз  уж  мы  сформировали
такое  отношение  к  нам,  то  должны  были его поддерживать. А
начали мы с того, что рассказали персоналу о том,  чего  желают
наши  клиенты,  Мы  знали, что они стремились оказаться в почти
домашней атмосфере, что они хотели провести вечер там,  где  их
зовут  по  имени.  Людям  свойственно  ожидать от гостиницы или
казино качественных  услуг.  Заявляя,  что  у  вас  уютнее,  вы
повышаете  уровень  ожиданий, давая своеобразное обещание. Наша
программа  опирается  на  три  момента.  Во-первых:  Честность.
Персоналу мы сказали, что уют и хорошее отношение к клиентам --
это  единственный  способ  сохранить  за ними их рабочее место.
Во-вторых: мы вложили  средства  в  программы  профессиональной
подготовки  персонала  --  несмотря  на то, что и маркетинговые
программы требовали определенных  капиталовложений,  В-третьих:
мы  относимся  к своим сотрудникам так же, как хотим, чтобы они
относились к нашим клиентам. У нас больший процент сотрудников,
работающих здесь со дня открытия, чем где-либо  еще  в  городе.
Они  сами  не  переносят плохого исполнения своих обязанностей,
если это случается, то такому сотруднику не позавидуешь!
   -- Свои  донные  вы  должны  рассматривать  как  инструмент,
позволяющий   более   эффективно   использовать  отведенные  на
маркетинг средства, -- говорит Реннейсен. -- Именно в этом  все
и  дело.  Клиенту  все  равно,  как,  почему и что он получает.
Единственное, на что он  обращает  внимание,  это  то,  что  он
получил,  что  хотел,  причем  таким  образом, что ему это было
приятно.
   С помощью записной книжки этого добиться нельзя. Достигается
это только маркетингом на основе баз данных -- типа  того,  что
применяет Роберт Реннейсен в своем "Claridge Casino Hotel", что
в г. Атлантик-Сити, где "меньше -- значит уютнее!"


        Пример из жизни: художественные мастерские "Гринвич"

   Мы   не  занимаемся  изготовлением  уникальных  произведений
искусства. Наш бизнес -- это производство приятных глазу вещей.
   Дейв Ашер, руководитель художественных мастерских "Гринвич"

   Предположим, ваша фирма занимается  производством  всяческих
безделушек,  и  вы  получаете  заказ на изготовление 70000 этих
штучек по 325 долларов за штуку.
   Вы в экстазе врываетесь к  шефу,  и  он  поздравляет  вас  с
получением  удачного заказа. Затем шеф говорит: "Я знаю, что вы
получили заказ на 70 000 штук, но сделаем мы только  57  500  и
после  этого  уничтожим  формы  --  так,  чтобы в будущем мы не
смогли сделать ни одной подобной вещи".
   Что это творит ваш шеф?
   Если ваш шеф -- Дейв Ашер, а ваш товар -- не  безделушки,  а
произведения  искусства,  то он, возможно, принимает изощренное
маркетинговое решение.
   Дейв  Ашер   --   руководитель   художественных   мастерских
"Гринвич",  ведущего изготовителя копий произведений искусства.
"Гринвич" берет оригинальные картины от более чем 30 художников
и изготавливает буквально считанное число  высокохудожественных
копий,  каждая из которых подписывается автором данной картины.
Специализируются эти мастерские на  реалистических  и  жанровых
картинах,  большинство их художников работают в жанре вестерна,
анималистики, авиации и т.п.
   -- Мы заполняем свою узкую нишу, -- говорит  Дейв  Ашер.  --
Это   американское  искусство,  идущее  из  самой  американской
глубинки.
   Ашер убежден, что в случае воспроизведения картины  "меньше"
может означать "лучше".
   --  Если бы у меня был волшебный кристалл и я мог бы увидеть
сквозь него общую потребность в данной картине, то я  изготовил
бы  ее  тиражом  в 80% от нужного количества. Это означает, что
имеются еще 20%  возможных  ее  покупателей,  которые  страстно
желают иметь эту картину и могут даже заплатить за нее дороже.
   В  случае  копирования  новой  картины популярного художника
Бэва Дулиттла "Гринвич"  собирается  изготовить  всего  57  500
копий,  хотя  по оценкам имеется надежный спрос по крайней мере
еще на  10-15  тысяч  экземпляров.  Поскольку  спрос  на  копии
картины   известного  художника  может  превышать  предложение,
"Гринвич"   идет   на   риск   обмануть   ожидания   владельцев
художественных  салонов,  которые  хотели бы удовлетворить этот
спрос. Но Ашер утверждает, что мастерские "Гринвич" должны идти
на отказ некоторым дилерам именно для обеспечения  последующего
спроса на свою продукцию.
   Частично   из-за   этого   "отложенного   спроса"   цены  на
гринвичские копии  картин  известных  художников  на  вторичном
рынке  (том  рынке,  который образоваться после выпуска первого
тиража) с годами постоянно растет. Но "Гринвич" не  утверждает,
что  его  копии могут расти в цене. Ашер об®ясняет, что реклама
"высокохудожественных  копий"  похожа  на  хождение  по  лезвию
бритвы.
   --  На  рынке картин цены как повышаются, так и падают. Если
ваши  покупатели  приобретают  вашу  продукцию  из-за   желания
заработать,  а  картины  при  этом  не растут быстро в цене, их
постигнет разочарование, и больше они не захотят иметь  с  вами
дело.  Нам  же  нужны  покупатели,  которым  эта картина просто
нравится, кто повесит ее в рамке на стену и будет  получать  от
нее  эстетическое  удовольствие.  Этим  людям  захочется  иметь
больше картин этого художника и больше информации о нем.
   В  настоящее  время  художественные   мастерские   "Гринвич"
продают  копии  картин  в  США  и  Канаде  через  сеть  из 1100
независимых  художественных  салонов.  Их  бизнес  стремительно
развивается.   "Гринвич"  начинает  завоевывать  и  европейский
рынок, ищет возможности продаж своих картин и в Азии.
   Этот бизнес не всегда был таким успешным.  Когда  Дэйв  Ашер
только  начинал,  в  его  мастерских  была  всего  одна машина,
работал он всего с двумя художниками, а общий об®ем их продаж в
то время составлял лишь 2,7 миллиона долларов. Сегодня же об®ем
продаж этой фирмы достигает 12  миллионов  долларов  только  на
одной копии картины.
   Своего   успеха   мастерские  "Гринвич"  достигли  неск