аются.
     Тянулинг  не  способен  понять,  что  среднего  клиента  мало   трогает
доведение до совершенства каждой мелочи - он хочет получить машину в срок, и
только   Тянулингу  невдомек,  что  большинство  его  подчиненных  двигатели
интересуют куда меньше, чем зарплата. В итоге Тянулинг не может найти общего
языка ни с клиентами, ни с подчиненными.
     Он был компетентным механиком, а стал некомпетентным мастером.
     Военная картотека, случай No 8.
     Рассмотрим историю покойного прославленного генерала Тактика. Дружеская
манера держаться с  подчиненными, пристрастие к крепкому словцу, презрение к
мелочным  предписаниям  устава  и  несомненная личная храбрость сделали  его
кумиром солдат.  И под его водительством  они  одержали  немало  заслуженных
побед.
     Когда Тактика произвели в фельдмаршалы, ему  пришлось иметь дело уже не
с  рядовыми, а с политиками и главнокомандующими союзных войск. Он не  желал
соблюдать принятого этикета, язык дипломатических  любезностей был ему чужд.
Он перессорился со всеми сановниками и по неделям запирался у себя, пьяный и
обиженный. Руководство ведением  войны выскользнуло из его рук  и  перешло к
его подчиненным.  Повышение  привело  его на пост, для которого  он оказался
некомпетентным.

     Важнейший ключ к разгадке

     Со  временем я  заметил, что все эти случаи имеют  одну общую  черту. В
результате  повышения компетентный работник  становился  некомпетентным. И я
понял, что рано  или  поздно это может произойти  с каждым  служащим в любой
иерархии.
     Картотека гипотетических случаев, случай No 1.
     Предположим,  что  вы  являетесь  владельцем  фармацевтической  фабрики
"Совершенная  пилюля".  Ваш пилюльный  мастер  умирает  от  прободения  язвы
желудка, и вам нужно  его заменить.  Кандидата  вы, разумеется,  ищете среди
рядовых пилюльщиков.
     Мисс Овал,  мистер Цилиндр, мистер Эллипс  и мистер Куб- все в той  или
иной  степени некомпетентны. Из  них, естественно,  не выберешь кандидата на
повышение. Конечно,  вы предпочтете вашего  наиболее компетентного работника
мистера Шара и назначите его мастером.
     Предположим,   что   мистер   Шар   окажется   компетентным   мастером.
Впоследствии,  когда  ваш  старший  мастер  займет  место управляющего,  его
преемником, естественно, станет Шар.
     Если же Шар окажется некомпетентным мастером, у него не будет шансов на
дальнейшее  продвижение.  Другими  словами, он достиг  того,  что  я называю
уровнем некомпетентности, и останется на нем до конца своей карьеры.
     Некоторые   работники,   подобно  Эллипсу  и  Кубу,  достигают   уровня
некомпетентности  уже на низшей  ступени служебной лестницы, и их никогда не
повышают.  Другие,  подобно  Шару  (если  он  окажется  неважным  мастером),
достигают этого уровня после одного повышения.
     Э.  Тянулинг,  мастер  авторемонтной  мастерской, достиг  своего уровня
некомпетентности  на третьей ступени  своей  иерархической лестницы. Генерал
Тактик - на самом ее верху.
     Так мой анализ сотен случаев профессиональной некомпетентности позволил
мне сформулировать Принцип Питера:
     В   иерархии   каждый   служащий  стремится   достичь   своего   уровня
некомпетентности.

     Новая наука!

     Сформулировав  Принцип, я обнаружил, что  невольно положил начало новой
науке - иерархиологии, или исследованию иерархий.
     Термин  "иерархия"  первоначально  применяли  для  описания  управления
церковью, которое  осуществлялось священнослужителями разных рангов. Сегодня
под  иерархией  понимается  любая  организация, члены которой, или служащие,
различаются по рангам, разрядам или категориям.
     Хотя иерархиология относительно и молодая дисциплина, она, по-видимому,
могла бы найти широкое применение в сферах управления, начиная от управления
государством и кончая управлением собственными делами.

     Это касается вас!

     Мой  Принцип  служит ключом  к  пониманию всех иерархических  систем и,
следовательно, к  пониманию  общей структуры  цивилизации.  Горстка  чудаков
пытается  оставаться за  пределами  иерархии,  однако  каждый,  кто связан с
промышленностью,    торговлей,    политикой,    государственным   аппаратом,
вооруженными силами, церковью и системой образования, так или иначе входит в
иерархию. И карьера их определяется Принципом Питера.
     Конечно, многие из них могут  добиться нескольких повышений, поднимаясь
с одного  уровня компетентности  на другой, более высокий. Но компетентность
на   новом  месте   автоматически   делает  их,кандидатами  для  дальнейшего
повышения. Для каждого индивида, будь то вы или я, последнее повышение будет
повышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности.
     (Такие явления, как "ударная возгонка" (обычно характеризуемая  словами
"выкинуть наверх")  и "пас в  сторону", не представляют  собой исключения из
Принципа  Питера,   как   мог   бы  подумать   неосведомленный  наблюдатель.
Это-псевдопродвижения, и их мы рассмотрим в одной из последующих глав.-П.А.)
     Таким образом, если времени и  ступеней в иерархии окажется достаточно,
то  каждый  служащий  должен подняться  до своего уровня  некомпетентности и
остаться на нем. Следствие Питера гласит:
     Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена
работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

     Кто вертит колеса?

     Естественно, на практике  редко встречаются системы,  в которых  каждый
служащий достиг своего уровня некомпетентности. В большинстве случаев что-то
все же  делается  для  достижения официально  провозглашенных  целей  данной
иерархии. Так вот:
     Выполняют  работу  те служащие,  которые  еще не достигли своего уровня
некомпетентности.

     Принцип в действии

     Изучение типичной иерархии  -  школьной  системы  города  Просперити  -
наглядно  покажет,  как Принцип Питера действует в педагогической профессии.
Рассмотрите этот пример, и вы  поймете, как иерархиоло-гия определяет работу
внутреннего механизма каждого учреждения.
     Начнем снизу - с классных  руководителей. Для  целей анализа я разделяю
их на три группы: компетентную, ограниченно компетентную и некомпетентную.
     Теория  вероятности предсказывает, а практика подтверждает, что учителя
будут распределены  между этими группами нерав номерно: большинство окажется
в   группе  ограниченно  компетентных,   а  меньшинство   в  компетентной  и
некомпетентной группах.

     Случай педанта-конформиста

     Некомпетентный учитель не подлежит  повышению. В колледже Доротея Да-да
педантично выполняла  все, что  от  нее требовалось. Ее домашние и  курсовые
работы были пересказом учебников или лекций. Она всегда  выполняла точно то,
что от  нее  требовали:  не  больше  и  не меньше. Она  считалась  примерной
студенткой и закончила Просперитский учительский колледж с отличием.
     Когда  она стала учительницей, то начала учить точно так же, как  учили
ее. Она неукоснительно  придерживалась учебника, методического руководства и
расписания уроков.
     Ее преподавание  шло  очень  гладко  и омрачалось лишь  теми  случаями,
которые "не  были предусмотрены в правилах или не встречались  в ее практике
ранее, так, например,  когда  лопнула водопроводная  труба и класс затопило,
мисс Да-да  продолжала  как ни в чем не бывало вести урок,  пока в класс  не
ворвался директор и не начал выводить учеников.
     -  Мисс Да-да!-вскричал  он.-  Вода  уже выше  щиколотки. Почему вы  не
вывели учеников?!
     Она ответила:
     - Я не слышала звонка аварийной  сигнализации.  Как вы знаете, я всегда
действую по инструкции. Я уверена, что вы не включали сигнализации.
     Ошеломленный ее  несгибаемым формализмом,  директор сослался на пункт в
школьных   правилах,   предоставляющий   ему   чрезвычайные   полномочия   в
исключительных случаях,  и сам вывел ее промокших учеников из залитого водой
здания.
     Таким образом, никогда не  нарушая правил и подчиняясь  всем  приказам,
она часто  попадает впросак  и  не имеет шансов  добиться повышения.  Будучи
компетентной  студенткой, она достигла своего уровня некомпетентности,  став
классным руководителем, и потому она останется на этом месте  до конца своей
школьной карьеры.

     Скрытый недостаток

     Н.  Изъян  был   компетентным  студентом   и,   окончив  колледж,  стал
преподавать  физику  и  химию.  Его уроки и  лабораторные заня-тия  увлекали
школьников.  Они охотно работали  в  лаборатории и даже  поддерживали  в ней
необходимый порядок.  Однако  с отчетами  и прочей  писаниной у  Изъяна дело
обстояло  неважно, хотя этот недостаток, по мнению начальства, в достаточной
мере искупался его преподавательским талантом.
     Изъян был выдвинут на пост заведующего кабинетом естественных наук, где
он  столкнулся  с  необходимостью  заказывать  материалы  и  аппаратуру  для
лабораторий,  а  также   вести  точный  учет.  Его   некомпетентность  стала
очевидной! Третий год  подряд он  заказывает новые бунзеновские горелки,  но
без трубок  для их подключения.  По мере  того как старые трубки выходят  из
строя,  остается  все  меньше  и меньше исправных  горелок, хотя  на  полках
непрерывно растет запас новых.
     О  дальнейшем повышении Изъяна вопроса  не встает. И высшая  должность,
какую он сумел занять, это та, для которой он абсолютно некомпетентен.

     На более высоких ступенях иерархической лестницы

     Б. Прост  был компетентным  студентом и заведующим  кабинетом.  Получив
очередное повышение, он занял должность заместителя директора. На этом посту
хорошо ладил с учителями, учащимися и их родителями и в  целом показал  себя
достаточно компетентным. Он был вновь повышен и стал директором.
     До  тех  пор  ему  никогда не приходилось  вступать в  непосредственный
контакт  с  членами  попечительского  школьного  совета  ил"  же с  окружным
школьным  инспектором.  Вскоре  обнаружилось,  что   ему  недостает   такта,
необходимого для работы с этими  высокопоставленными  лицами.  Он, например,
заставил окружного инспектора ждать, пока  улаживал спор двух детей. Заменяя
в классе  заболевшего учителя, он пропустил заседание комиссии по пересмотру
учебной программы, созванное помощником окружного инспектора.
     Он тратил так много сил  на руководство  школой,  что у него не хватало
энергии на  участие в работе всевозможных обществ  и комитетов. Он отказался
стать  главой  программного  комитета  Родительско-учитель-ской  ассоциации,
президентом Лиги  борцов за  улучшение общественных  нравов и  консультантом
Комитета противников непристойностей в литературе.
     Его школа  потеряла  общественную поддержку, а он сам - благосклонность
окружного начальства. Общественность и начальство  стали смотреть на  Проста
как на некомпетентного директора. Когда освободился пост помощника окружного
инспектора, попечительский школьный  совет отказался рекомендовать Проста на
эту должность.
     Так он  остается  и  останется до пенсии  недовольным  жизнью  и  своей
должностью некомпетентным директором.
     Властный Р. Таран показал себя вполне компетентным учителем, заведующим
кабинетом, заместителем директора и директором. Он был назначен на должность
помощника окружного инспектора школ.
     Прежде   ему  приходилось   лишь   толковать  политику  попечительского
школьного совета  и  эффективно проводить ее  в  жизнь в  собственной школе.
Теперь,  став помощником  окружного  инспектора,  он  должен  был  принимать
участие в обсуждении этой  политики в совете, придерживаясь  демократических
процедур.
     Однако Тарану не по вкусу демократические методы. Он  подчеркивает свое
специальное образование. Он  наставляет членов совета  точно так же,  как он
наставлял школьников, когда был классным руководителем. Он пытается помыкать
советом, как в бытность свою директором помыкал подчиненными.
     Теперь  совет  считает   Тарана  некомпетентным   помощником  окружного
инспектора. И он может не ждать повышения.
     Рано проявив свои способности, Дж. Транжир показал себя последовательно
компетентным учителем английского языка,  компетентным заведующим кабинетом,
компетентным  заместителем  директора  и  компетентным  директором. Затем  в
течение шести лет он вполне 'квалифицированно выполнял обязанности помощника
окружного инспектора. Благодаря своему патриотизму, дипломатичности и мягкой
обходительности   он,  находясь   на  этом   месте,  пользовался   всеобщими
симпатиями.  Транжир  был назначен  окружным инспектором. На этом посту  ему
пришлось заняться финансовыми вопросами, в которых он не разбирался.
     С начала своей учительской карьеры Транжир не имел дела с деньгами. Его
жалованьем распоряжалась  жена:  она  оплачивала все  счета и  выдавала  ему
каждую неделю небольшую сумму на карманные расходы.
     И  теперь обнаружилась полная некомпетентность  Транжира  во  всем, что
касалось  финансов.  Он  закупил  большое  число  обучающих  машин  у весьма
сомнительной фирмы, которая  обанкротилась, так и не создав для машин нужных
программ.  Он  поставил  в каждом  классном  помещении  по телевизору,  хотя
единственными   принимавшимися  в  этой  местности   учебно-образовательными
программами  были программы  для старших классов.  Так  Дж.  Транжир  достиг
своего уровня некомпетентности.

     Другие пружины продвижениия

     Предыдущие  примеры  типичны  для  так  называемого  "производственного
повышения".  Существует   и  другой  путь  продвижения  -  "административное
повышение".  Типичным  примером  последнего может  служить  карьера мисс  П.
Послогам.
     Мисс   Послогам,  которая  была  компетентной  студенткой   и  отличной
учительницей начальной школы, назначили методистом младших  классов.  Теперь
она должна учить не детей, а учителей.. Она,  однако, по-прежнему пользуется
методами, которые дают хорошие результаты при обучении детей.
     Обращаясь  к  учителю  или  группе  учителей, она  говорит  медленно  и
отчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами.
Каждую  мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее.  С
ее лица никогда не сходит ласковая улыбка.
     Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон.
Их  неудовольствие приняло столь  острую  форму,  что  они даже  не пытаются
следовать ее указаниям,  а значительную часть времени тратят на подыскивание
предлогов, чтобы эти указания не выполнять.
     Мисс Послогам  проявила полную некомпетентность  в общении  с учителями
начальных  классов.  Поэтому  для   нее  исключена  возможность  дальнейшего
продвижения,  и она останется методистом  начальной школы, то  есть на своем
уровне некомпетентности.

     Судите сами

     Вы  можете найти подобные примеры в любой  иерархии. Поглядите на своих
сослуживцев   и   найдите   среди  них  людей,   достигших   своего   уровня
некомпетентности. Вы  обнаружите, что в любой  иерархии  сливки  поднимаются
наверх до тех пор, пока не скисают. Посмотрите в зеркало и спросите...
     Нет! Вы предпочтете спросить: "А нет ли  исключений из Принципа? Нельзя
ли как-нибудь обойти его действие?"
     Обсуждению этого вопроса я посвящаю последующие главы.


МНИМЫЕ ИСКЛЮЧЕНИЯ

     Многие  из  тех, кого  я знакомлю с Принципом  Питера,  не  соглашаются
признать его  справедливость. Они  упорно  ищут, а  иногда, по их  мнению, и
находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь
высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.
     МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 1: УДАРНАЯ ВОЗГОНКА
     "А  что  вы  скажете  о  повышении  Уолта  Затора?  Он  был  безнадежно
некомпетентен,  тормозил  все дело, а потому начальство  решило выкинуть его
наверх, чтобы убрать с дороги".
     Мне  приходится  выслушивать такие вопросы довольно часто.  Давайте  же
рассмотрим  явление,  которое  я назвал  ударной  возгонкой. Разве  Затор  в
результате повышения сменил место, где он был  некомпетентен,  на место, где
он стал компетентен?  Вовсе нет. Его просто перевели с должности, на которой
он  не приносил  пользы,  на  другую, где он  ее  тоже  приносить не  будет.
Возложена  ли теперь  на  него  большая ответственность?  Нет. Делает  ли он
сейчас больше, чем прежде? Нет.
     Ударная возгонка представляет  собой псевдоповышение.  Одни  служащие -
типа Затора - искренне верят, что они получили  настоящее  повышение, другие
отдают  себе  отчет в  истинном положении  вещей. Однако  в  основном  смысл
псевдоповышения -  обмануть тех,  кто не входит в данную иерархию.  Если эта
цель достигнута, проделанный маневр можно считать успешным.
     Но   опытного  иерархиолога   провести  невозможно.   Иерархиологически
настоящее повышение  только  то, которое  поднимает  повышаемого над  данным
уровнем компетентности.
     Каков  же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни,
владелец фирмы, где служит  Затор,  все еще  достаточно  компетентен. Тогда,
перемещая Затора, он достигает трех целей:
     1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен,
значит дать повод подумать: "Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог
бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится". Ударная же возгонка
оправдывает предшествующее повышение  (в глазах служащих и профанов, но ни в
коем случае иерархиолога).
     2)  Он  поддерживает  в  своих  служащих  полезный  оптимизм.  Хотя  бы
некоторые из  них обязательно подумают: "Если уж Затор получил повышение, то
и  мне  оно  обеспечено".  Один  случай ударной возгонки служит морковкой на
палке для многих других служащих.
     3) Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя
уволить, ведь Затор настолько осведомлен о делах Брыкни, что может оказаться
опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.

     Общее явление

     Иерархиология   трактует,  что  на   административном   уровне   каждой
процветающей  организации  набирается масса сухостоя,  состоящего из  людей,
выдвинутых  ударной   возгонкой,   и  потенциальных  кандидатов  на  ударную
возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже
двадцать три вице-президента.

     Парадоксальный результат

     Радио-телевизионная   корпорация   "Килогерц    знаменита   творческими
достижениями своей студии.  Эти успехи стали возможными в результате ударной
возгонки. Корпорация недавно перевела  всех своих лишенных творческой жилки,
непроизводительных  и  просто  ненужных  служащих  в  великолепный   Главный
административный  комплекс, который обошелся ей в три  миллиона долларов.  В
этом административном комплексе  нет ни телевизионных камер, ни  микрофонов,
ни передатчиков, и вообще  до  ближайшей  радиостанции  от него  много-много
миль. Люди, работающие в Главном административном комплексе,  всегда безумно
заняты, составляя отчеты, рисуя схемы  и  назначая важные совещания  друг  с
другом.
     Недавно было объявлено о перестройке системы  управления "Килогерца"  в
целях достижения большей координации. Четыре вице-президента  были  заменены
восемью вице-президентами и заместителем президента по вопросам координации.
     Таким образом, с помощью  ударной возгонки можно избавить тружеников от
трутней, надежно отделив одних от других.

     МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 2: ПАС В СТОРОНУ

     Пас в  сторону представляет  собой другой  вид  псевдопродвижения.  Без
повышения в  должности (иногда даже без повышения  жалованья) некомпетентный
служащий  получает  новый и более  длинный титул  и  переводится в  кабинет,
расположенный в удаленной части служебного здания.
     Р. Чурбан,  работая в фирме "Канцпри-надлежности" управляющим конторой,
проявил свою полную некомпетентность. Пас  в сторону, сохранивший за ним его
жалованье,    превратил   его   в   координатора    межот-дельской    связи,
контролирующего   подшивку  вторых  экземпляров   внутри