Электронная библиотека
Библиотека .орг.уа

Разделы:
Бизнес литература
Гадание
Детективы. Боевики. Триллеры
Детская литература
Наука. Техника. Медицина
Песни
Приключения
Религия. Оккультизм. Эзотерика
Фантастика. Фэнтези
Философия
Художественная литература
Энциклопедии
Юмор





Поиск по сайту
Бизнес-литература
   
      Вольфганг Хойер. Как делать бизнес в Европе -
Страницы: - 1  - 2  - 3  - 4  - 5  - 6  - 7  - 8  - 9  - 10  - 11  - 12  - 13  - 14  - 15  - 16  -
17  - 18  - 19  - 20  - 21  - 22  - 23  - 24  - 25  - 26  - 27  - 28  - 29  - 30  - 31  - 32  - 33  -
34  - 35  - 36  - 37  - 38  -
поднял его на самый высокий уровень развития в современной экономической истории. Компания "Ай-би-эм" пробила себе дорогу на ведущее место среди 500 крупнейших концернов США и мира. Под руководством Т. Уотсона-младшего она стала самым рентабельным предприятием в мире. Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло стремление никогда не отступать от компьютерной технологии, хотя он был готов признаться и в неудачах. Например, в 1961 г., выступая с речью перед промышленниками, он заявил о том, что новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием, ее мощность составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена снизить цену товара на 30%. Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма напряженный климат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми работниками он вел себя по-дружески и даже по-отцовски, то одновременно весьма жестко и требовательно относился к своим близким высокопоставленным сотрудникам: часто переводил с одного рабочего места на другое, назначал на такие должности, где заранее можно было видеть, что характер работы превышал способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы и совершал ошибки, он создал так называемый "penalty box" -- "ящик (коробка) наказаний", иными словами, временное, но унизительное перемещение на другое рабочее место. В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и работал на ней до самого последнего дня своей жизни, Т. Уотсон-младший не жертвовал всего себя "Ай-би-эм". Он занимал видное место в обществе, являлся членом демократической партии, а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР. Кстати, занимая этот пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения об®ема производства ядерного оружия. Это -- мобильный и организованный человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в свободное время он любит плавать на парусниках, пилотировать реактивные самолеты и вертолеты. Он даже пролетел по той транссибирской авиатрассе, по которой во время войны пилотировал американские самолеты. В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки перфокарт быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней стоимости доллара -- около 2 млрд. Руководство компании сочло этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не удавалось, так как именно в это время начиналось развитие компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой это позволял делать рынок. Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является отличная организация маркетинга. Фирма знает, как удачно внедрять новые компьютерные модели на рынок, "ловить" клиентов и "цепляться" к ним, после того как те разместили свой первый заказ. Основой философии продаж компании является идея продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и целую программу обслуживания, т.е. компьютер плюс постоянное обслуживание персоналом фирмы. Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы "Ай-би-эм" стала программа не только продавать компьютеры клиентам, но и сдавать их в аренду. Концерн предоставляет свои компьютеры в распоряжение клиентов, и за арендную плату клиенты не только используют компьютеры, но и обеспечиваются постоянным обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для фирмы это имело то преимущество, что клиенты оказались практически полностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное обслуживание клиентов позволило концерну накопить подробные и детальные знания всех проблем этого клиента и тем самым поставить себя в более выгодное по сравнению с потенциальными конкурентами положение на рынке. И хотя эта программа потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она приобрела большие преимущества в том, что все колебания компьютерного рынка фирму уже практически не задевали. Реализация сбытовой программы "Ай-би-эм" была настолько успешной, что она позволяла концерну занимать первое место на компьютерном рынке даже тогда, когда он не был в состоянии предлагать своим клиентам самую передовую технологию. Не редко даже сама фирма занимала второе место в выпуске новой технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда удавалось теснить своих клиентов. А, как говорится, для достижения этой цели все методы пригодны, если они приводят к желаемому результату. На памяти один из случаев, который характеризует методы работы этого концерна. Одной из фирм, где мне довелось работать, "Ай-би-эм" предложила компьютер, который по технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ конкурента. Но конкурент обладал тем преимуществом, что он знал проблемы нашей фирмы, так как она уже пользовалась предыдущей моделью конкурента. Продавцы "Ай-би-эм", которые, конечно, еще точно не могли знать всех наших потребностей, обещали, что они смогут легко решить все вопросы, предоставив нам вместе с компьютером необходимую программу. Как хорошие психологи, они выбрали из всех компетентных сотрудников нашей фирмы, решавших вопрос закупки компьютера, того, кто скорее был склонен разместить заказ у "Ай-би-эм", пригласили его на свое предприятие, организовали внушительный показ компьютерной техники, как можно больше подчеркивая, что они -- ведущая фирма в данной отрасли. На тех же сотрудников, которых, по мнению продавцов, убедить было нельзя, они не тратили ни минуты. Очевидно, через доброжелательного сотрудника этой фирмы сбытовикам "Ай-би-эм" удалось получить предложение конкурента и, таким образом, им было сравнительно легко разработать подходящее предложение своей фирмы. Оно было сделано очень хитро. Поскольку оборудование "Ай-би-эм" было дороже, чем у конкурента, они сделали предложение с таким расчетом, что общая сумма обоих предложений была одинакова. Но в свое предложение они не включили значительную часть оборудования, сделав маленькую, почти невидимую сноску в конце предложения, где было написано, что вышеуказанная цена не включает эту часть оборудования. Для не очень компетентного сотрудника, к тому же для человека, который был уже настроен в пользу "Ай-би-эм", это предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по сравнению с предложением конкурента. Только после подробного изучения его было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя сравнивать с конечной ценой предложения конкурента. Данный пример хорошо показывает не только методы работы торгово-сбытовой организации "Ай-би-эм", но и вообще американский подход к маркетингу: анализировать своих потенциальных покупателей, выяснять, кто решает на предприятии, выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче, "обрабатывать" их как можно лучше (и, если возможно, -- вплоть до предложения взяток), стараться заполучить предложение конкурентов, как можно больше повторять, что их фирма является ведущей, что американская технология сама по себе уже ведущая и т.д. В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран американцы обычно руководствуются тем, что сотрудники этих предприятий мало информированы о положении на мировом рынке, наивны, что их легко убедить. Помнятся отдельные случаи, когда хорошо обдуманные выступления американских специалистов по маркетингу на переговорах с советскими покупателями могли без труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются представителями крупных американских концернов давал определенное преимущество по сравнению со столь же серьезными и столь же конкурентоспособными западноевропейскими фирмами. Агрессивная маркетинговая концепция "Ай-би-эм" со временем привела к тому, что многие клиенты возмутились. К тому же политика концерна, долгое время концентрировавшая все усилия на развитии производства и продаже крупных систем ЭВМ, не уделяла никакого внимания развитию средних и малых систем, не занималась областью персональных компьютеров. Все это не могло не сказаться на престиже концерна. Американский журнал "Форчун", который каждый год выбирает самый удачный концерн и на страницах которого "Ай-би-эм" долгое время фигурировала как лидирующее американское предприятие, в последнее время помещал ее на седьмое место. Проблемы, с которыми сталкивается концерн "Ай-би-эм" в настоящее время, являются исключительно домашними (внутренними). Это -- прекращение роста оборота, большие потери у клиентов, перевес маркетинга над серьезным обслуживанием клиентов. Не зря известный западногерманский экономический журнал "Капитал" в N 5 за 1987 г. писал: "То, что долгое время считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись, большинство клиентов распознали, как сумму трюков". Одна из больших ошибок, совершенных концерном, заключалась и в том, что он только под большим давлением клиентов стал развивать программы для своих компьютеров. Конечно, компьютер, даже самый передовой и самый дорогой, без подходящей программы не имеет никакой ценности для покупателя. Но, например, к новому компьютеру "ДВ-2" подходящая программа была разработана спустя несколько лет, только после многочисленных жалоб и под большим давлением клиентов. Да и то эта программа малоэффективна по сравнению с программами и компьютерами конкурентов. Руководство концерна "Ай-би-эм" не поняло, что будущее в области компьютерной технологии зависит не столько от разработки нового оборудования, сколько от новой программы. Хотя оборот концерна пока еще каждый год растет, темпы этого роста падают. Если в 1984 г. он возрос на 14%, в 1985 г, -- на 9%, то в 1986 г. -- уже только на 2,4%. Одновременно оборот конкурентов увеличивался намного быстрее. Параллельно расширялась их доля рынка. Например, оборот второй фирмы на американском рынке "Дигиталь эквипмент" увеличивался в этот период на i0 и 31% в год. Однако даже в столь трудное для концерна время он продолжал занимать лидирующее положение на рынке компьютеров и работать в соответствии со своей философией, которая, по мнению специалистов, состоит из следующих моментов: -- об®явление о создании новой компьютерной системы в форме государственной церемонии. При этом делались многообещающие заявления о новых мощностях и преимуществах данной системы в сравнении с оборудованием конкурентов (хотя в эти годы оборудование еще не выпускается, это будет только через несколько лет); -- об®явление о создании новой системы за несколько лет до ее появления в продаже порождает в какой-то мере "паралич" на рынке, так как многие потенциальные клиенты откладывают свое решение о закупке компьютерных систем в ожидании новой модели. Когда в конце концов новое оборудование появляется на рынке, "Ай-би-эм" пытается, устанавливая высокие цены, "снимать сливки" на рынке, где ожиданиями клиентов аккумулированы большие свободные инвестиционные средства. Вот, скажем, при работе над новой серией под названием "Сьерра" реклама и пропаганда концерна долгое время твердила, что это будет самая функциональная и самая мощная линия. Однако эта система уже довольно скоро перестала действовать, а сам компьютер оказался отнюдь не более мощным, чем модель конкурентов. Как пишет западногерманский журнал "Капитал", концерн "Ай-ои-эм" "стал жертвой своей собственной пропаганды". В настоящее время для этого концерна назрела серьезная необходимость детально проанализировать не только всю систему маркетинга, но и саму концепцию маркетинга, всю систему и организацию управления предприятием. Но, учитывая то, что предприятие все-таки является ведущим в области компьютеров и имеет громадные финансовые средства, есть хорошие шансы, что эти попытки окажутся удачными. Вместе с тем, пример фирмы "Ай-би-эм" ярко показывает, что даже такие крупные фирмы могут делать самые элементарные и серьезные ошибки. ПРЕДПРИЯТИЯ КАРЛО ДЕ БЕНЕДЕТТИ (ИТАЛИЯ) Следующий пример, с которым хочется познакомить читателя, это группа предприятий, созданная известным итальянским предпринимателем Карло де Бенедетти. О господине Карло де Бенедетти, в принципе, известно не так уж много. Он, как все крупные предприниматели, не очень любит "паблисити". Почти во всех странах Европы и Америки крупные бизнесмены просто не располагают необходимым временем, чтобы вертеться в кругах так называемого "лучшего общества", и не зря говорят, что это "лучшее общество" только называется лучшим. О Карло де Бенедетти известно, что он закончил технический вуз в Италии, получил звание дипломированного инженера-электротехника, у одного из своих родственников познакомился с финансовыми и банковскими операциями, а на предприятии отца -- с маркетингом и продажей. Стал руководителем компании "Оливетти" -- крупного итальянского предприятия по производству пишущих машинок, канцелярского оборудования, а в последнее время и компьютерной техники. Когда Карло де Бенедетти стал генеральным директором этого концерна, предприятие переживало серьезный кризис, ia сравнительно краткий отрезок времени ему удалось вывести концерн из затруднительного положения, после чего К. де Бенедетти об®явил, что для руководства концерном ему нужно только 70% его рабочего времени и что параллельно он может заниматься другими вопросами. Вскоре из фирмы "Буитони" ему удалось создать концерн европейского масштаба в области пищевой промышленности. Затем, как говорится, попутно он создал другое международное предприятие в области производства деталей для автомашин, которое, постепенно расширяясь, стало самостоятельным концерном. К. де Бенедетти приобрел также известную французскую фирму "Ив Сен-Лоран" и создал в Швейцарии холдинг под названием "Сосьете финансьер", имеющий, в свою очередь, акции предприятия в Испании. Путем заключения весьма разумных договоров и прежде всего благодаря способностям менеджера ему удалось добиться установления контроля за деятельностью крупных предприятий. хотя нередко в его распоряжении имелись весьма ограниченные финансовые средства в сравнении с капиталом тех предприятий, которые он контролирует. Финансовые круги в Италии убеждены именно в его способностях менеджера. Итак, К. де Бенедетти является президентом концерна "Оливетти", несмотря на то, что контролирует только одну седьмую часть его капитала (а американский партнер, международный концерн "АТИТ" -- одну четверть). В упомянутом концерне пищевой промышленности "Буитони" он контролирует всего 46% и тем не менее является его президентом, Французский концерн "Валео", производящий детали для автомашин, тоже попросил К. де Бенедетти стать его президентом, хотя в его руках находится минимальная доля капитала. Надо признать, что результаты деятельности господина К. де Бенедетти оправдывают вложенное в него доверие. Его девиз -- "Капиталист имеет только тогда социальное оправдание, когда он производит прибавочную стоимость". Карло де Бенедетти -- крупный специалист в области международного финансирования. Уже в 1987 г. он предвидел окончание периода быстрого под®ема курса акций на международных биржах и считает, что в перспективе финансирование станет узким местом для многих западных предприятий. Поэтому во все контролируемые им предприятия он ввел строгую программу снижения расходов. Его союзники и друзья находятся главным образом в кругах итальянской промышленности и крупных европейских банков. Но нельзя сказать, что у этого предпринимателя нет своих ррагов. Например, международный концерн "Лазар бразерс", которому он противопоставил себя тем, что продал 5%-ное участие в английской фирме "Пирсон", имеющей тесные финансовые связи с фирмой "Лазар оразерс", австралийскому предпринимателю Мэрдоку за 150 млн. французских франков. В то время речь шла об установлении контроля над известной международной газетой "файнэншл таймс". Недавно в интервью известной итальянской газете "Иль соле -- 24 оре" К. де Бенедетти сказал, что создание единого европейского рынка в рамках "Общего рынка" в 1992 г. откроет для европейских предприятий совсем другие, новые возможности. Поэтому он старается любыми способами создать концерн европейского масштаба. В связи с этим стал бешеными темпами скупать новые фирмы. Так, например, концерн "Оливетти" купил в последнее время 10 других предприятий, а пищевой концерн "Буитони" -- 3 предприятия во Франции и Италии. К. де Бенедетти контролирует все эти предприятия через свой холдинг "Компани Конфиде". Однако судьба этого европейского международного концерна слишком тесно связана с одним человеком, Карло де Бенедетти, и неизвестно, как долго он его переживет. "ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС" (США) "Дженерал моторс" -- до сих пор один из крупнейших международных концернов мира. Компания постоянно занимает первое место в списке крупнейших американских и международных концернов. Не зря долгое время говорили: что хорошо для "Дженерал моторс", то хорошо и для США. Оборот концерна намного превышает валовой общественный продукт небольших европейских стран. Но, что касается рентабельности и общего успеха на рынке, "Дженерал моторс" давно уже не занимает первого места. Это место он уступил другому американскому гиганту -- концерну "Форд". Такое негативное развитие, разумеется, обусловлено определенными причинами. Американская автомобильная промышленность исходила из того, что рост рынка фактически не ограничен, и вовремя не среагировала на сужение рынка в связи с сильным повышением цен на нефть. Автомобильные заводы продолжали изготавливать большие автомашины с высоким расходом бензина и совсем пренебрегли рынком малолитражных автомобилей в отличие от европейских производителей. Даже в области технологии они стали сильно отставать от своих конкурентов в Западной Европе. Начиная с 1985 г. все американские производители автомашин попали в весьма трудное положение. Так, фирму "Крайслер" можно было спасти только с помощью крупных государственных субсидий, которые фирма "Крайслер", впрочем, полностью вернула государству, а концерн "Форд" находился на краю финансового краха. Но несмотря на то, что фирмы "Крайслер" и "Форд" удалось спасти частично благодаря значительным снижениям издержек и сокращению производственных мощностей, концерн "Дженерал моторс", как и прежде, полагался на дальнейший рост рынка. Он разрабатывал новую машину среднего класса, так называемый "Х-кар" со значительно уменьшенным расходом бензина. Было вложено около 50 млрд. долл. в реконструкцию и модернизацию производственных мощ

Страницы: 1  - 2  - 3  - 4  - 5  - 6  - 7  - 8  - 9  - 10  - 11  - 12  - 13  - 14  - 15  - 16  -
17  - 18  - 19  - 20  - 21  - 22  - 23  - 24  - 25  - 26  - 27  - 28  - 29  - 30  - 31  - 32  - 33  -
34  - 35  - 36  - 37  - 38  -


Все книги на данном сайте, являются собственностью его уважаемых авторов и предназначены исключительно для ознакомительных целей. Просматривая или скачивая книгу, Вы обязуетесь в течении суток удалить ее. Если вы желаете чтоб произведение было удалено пишите админитратору Rambler's Top100 Яндекс цитирования